|
|
 "HOMELEC" |
Holding ELECTROMECANIQUE
Mr. Benslimane,
Directeur Général
23 Avril 2001 |
Pour commencer M.BENSLIMANE, je voudrais vous remercier et peut être vous demander pour nos lecteurs, d'avoir un aperçu général du holding et son importance dans l'économie algérienne aujourd'hui ?
Notre Holding connu sous le sigle de HOMELEC, est né le 04 juin 2000 et c'est le fruit de la fusion de deux ex- holdings: le holding mécanique et le holding électronique. Le holding HOMELEC a en portefeuille 48 entreprise sans compter les filiales issues, évidemment des dites entreprises. C'est un holding dont le chiffre d'affaires approche le milliard de dollar, et emploie 42.000 personnes. Les entreprises qui constituent ce holding sont d'abord très diverses, il y a des petites, des moyennes et des grandes, les activités qui constituent ce holding embrassent toutes les gammes de produits industriels s'étalant de la mécanique lourde, telle que la fabrication des véhicules industriels que le matériel de travaux publics, de machinisme agricole, de pompes industrielle, wagons, d'électronique, électroménager de câblerie, moteurs électriques, de transformateurs de matériel de télécommunication, jusqu'aux travaux de service et de formation etc...
Comme vous le voyez la panoplie des produits est très large, mais aussi elle est diverse et varie d'une activité à une autre aussi bien par le chiffre d'affaire que par la valeur ajoutée. Nous avons environ 20% des entreprises qui représentent 80% de notre chiffre d'affaire. Voilà dans un premier temps, ce que je peux dire sur le holding HOMELEC (holding mécanique et électronique).
Quelle est la raison de cette fusion pour ces deux holdings, y avait-il une vision stratégique pour ce rassemblement ?
Certainement la première raison est technique. Les deux holdings mécanique et électronique, dans leur grande partie, sont des holdings qui se complètent sur le plan technique et renferment beaucoup de synergie, utilisent une technologie qui a beaucoup de points communs. En général, c'est une industrie lourde, elle est structurante dans son métier. Si vous prenez par exemple l'entreprise qui fabrique les camions ou les tracteurs ou celle du matériel des travaux publics, en relation avec celle qui fabrique les téléviseurs, vous verrez que chacune dans son domaine est structurante. En deux mots, ce sont effectivement deux holdings qui possèdent des parties communes et beaucoup de synergie peut se développer entre eux. Evidemment si la question avait été posée à ceux qui ont conçu la fusion, la réponse aurait été plus précise. Pour ma part je constate que sur le plan technique et stratégique il y une complémentarité . Il y a un point commun pour les deux, celui d'être des entreprises structurantes dans un cas comme dans l'autre. en excluant bien sûr, les activités dont je parlais tout à l'heure et qui sont celles de conseils et de produits de services, qui sont beaucoup plus un soutien des activités internes mais qui sont aussi à la disposition des autres secteurs.
Si on parle de l'économie algérienne, un des défis va être la production de produits avec valeur ajoutée, et bien sûr pour cela, il faut une modernisation des équipements. Quels sont donc le plans les plus importants pour vous maintenant pour aller dans cette direction, pour une production plus value ?
Là aussi, je dois dire que nous sommes conscients de l'importance et de la situation dans laquelle évolue nos entreprises. Depuis notre installation c'est à dire le 04 juin 2000, nous avons essayé de comprendre le pourquoi du non bon fonctionnement de ces entreprises et à partir de là, nous avons essayé, avec les entreprises de mettre en place, ce que nous devons faire sur les trois ou quatre années à venir. Nous avons intitulé notre travail " plan d'actions " et chacune de nos entreprises aujourd'hui, a son plan d'action sur les trois ou quatre années à venir 2001,2002,2003 voire 2004.
Ces plans d'action d écoulent en premier lieu un diagnostic. Des propositions concrets ont été fait sur la base d'études sérieux élaborées par des bureaux compétent de renommée internationale le tout constitue un nombre d'acteurs internes et externes. Il y a beaucoup d'actions internes qui dépendent uniquement de l'intérieur de l'entreprise et qui doivent être lancées et réalisées dans les meilleurs délais. Ceci, évidemment participera et contribuera à la mise à niveau d'un certain nombre d'entreprises.
Il y a une catégorie d'entreprises qui, uniquement avec les actions internes elles pourraient se relever et pourraient être équilibrées et n'auront pas besoin évidemment d'un soutien de l'extérieur. D'autres entreprises malheureusement, qui sont aussi les plus grandes et les plus importantes, qui pour différentes raisons ont vécu dans des conditions un peu particulières, que ce soit économique, social, financier, technique, etc, vont nécessiter un soutien extérieur. Je ne dirais pas un apport sous forme de subvention mais nous avons besoin d'une compréhension de la part du propriétaire pour pouvoir les mettre à niveau. Pour cela, nous sommes très ouverts à toutes les solutions, ainsi que les décisions qui seraient prises d'un commun accord et ce sur la base des prépositions que nous devons présenter. Le tout étant évidemment, de permettre à ces entreprises de s'ouvrir aux règles du marché dans de bonnes conditions, de s'ouvrir plus facilement au partenariat et de trouver des acquéreurs. Je ne crois pas qu'il serait possible d'avoir des acquéreurs fiables s'il n'y a pas un certain nombre d'actions prises, aussi bien internes à l'entreprise qu'externes. Je ne pense pas que des partenaires fiables s'intéressent à des entreprises fortement déstructurées.
Il reste entendu que des remèdes tels que le redéploiement, le recyclage le perfectionnement du personnel, le développement de la recherche et/ou du produit doivent être appliqués en fonction de la spécificité et du besoin de l'activité : A titre d'exemple dans l'industrie mécanique ou électronique, la technologie évolue, la recherche et le développement sont des actions privilégiées. La compétitivité et la concurrence appellent de notre part une vigilance et un esprit éveillé d'une façon permanente.
En parallèle à toutes les actions, il y a lieu de moderniser et adapter aux exigences du moment, les modes et méthodes de gestion, par une évolution dans le comportement et les réflexes des gestionnaires et ce à tous les niveaux. C'est ce que nous nous attachons de faire quotidiennement.
La mise à niveau de l'outil de production par un investissement qui a été défini dans notre plan est plus qu'indispensable.
Aussi nous restons ouverts à toute forme de partenariat et aucun domaine n'est exclu.
Vous avez dit qu'il y avait 20% des compagnies qui représentent 80% du chiffre d'affaire d'HOMELEC, est-ce que dans le plan que vous venez d'émettre, il y a des priorités que vous devez mettre en œuvre et peut-être ouvrir au partenariat ces compagnies qui représentent les 20 % ou est-ce que vous êtes en train de donner la priorité aux compagnies qui sont plus faibles et qui ont un rendement moins grand ?
Je précise que le rapport 20 - 80 n'est pas une catégorisation d'entreprises. C'est le résultat d'une analyse. Sur les 48 entreprises nous enregistrons qu'il y a à peu près une dizaine d'entreprises qui représentent 80 % du chiffre d'affaires de notre portefeuille. Mais il n'y a pas de discrimination entre les activités. Le critère le plus important pour nous, c'est d'arriver à trouver un partenaire fiable qui peut nous accompagner ou qui peut même prendre la majorité du capital social. Aussi, nous n'avons aucune gène, s'il y a un partenaire qui veut prendre 60 ou 70 % des parts, qu'il soit le bienvenu. Même le cas peut être appliqué pour les entreprises comme la SNVI. Nous sommes en relation avec un certain nombre de partenaires internationaux. Nous nous ne découragerons pas malgré tout pour parvenir même si nous savons que le chemin est long. Jusque-là, nous n'avons pas encore abouti, c'est complexé donc plus lent, il faut travailler dur.
Evidemment, il serait peut-être plus facile pour nous de trouver quelqu'un qui viendrait fabriquer avec nous des ordinateurs que pour fabriquer avec nous des camions ou des tracteurs ou du matériel de travaux publics. Mais nous ne privilégierons que la recherche du résultat et le tout est possible.
Si on parlait de votre stratégie du holding pour attirer les investisseurs et trouver justement ces partenaires, quelles sont vos démarches et vos objectifs maintenant pour trouver ces partenariats à l'étranger ?
Il faut savoir que toutes les entreprises du portefeuille ont été évaluées par des bureaux de renommées internationale tel que Booz-Allen et Hamilton, KPMG, Water House Cooper. Ces évaluations bien sûr ont fait ressortir un certain nombre d'insuffisances qui doivent être résorbées par des actions aussi bien internes qu'externes. C'est ainsi que nous avons engagé déjà les actions pour résorber les internes d'abord par la gestion rigoureuse des ressources matériels et humaines.
Les actifs dormants ou mal utilisés ont été cernés et sont programmées a être cédés ou à être utilisés rationnellement. Par ailleurs, un programme de perfectionnement de recyclage voire de formation dans certains cas, pour mettre à niveau le personnel compte tenues des exigences du moment.
L'objectif recherché est de faire évoluer les comportements, les réflexes du personnel, voire même un changement radical pour une adaptation à la situation actuelle. Ainsi, ils vendront mieux et assureront le service après vente qu'il faut ce qui développera l'activité.
En parallèle l'organisation qui est en train de se mettre en place prendra en charge tous les aspects dynamiques de l'activité par exemple " développement des produits nouveaux, recherche à mieux faire et ce dans tous les domaines de production, de services etc.. cela devient une préoccupation permanente pour se maintenir voire évoluer dans les conditions nouvelles du marché " en d'autre mots nous devons susciter la curiosité et l'envie de mieux faire de notre personnel. Ceci se traduirait certainement par une meilleure maîtrise des coûts et de qualité des produits qui deviendront certainement compétitifs et acceptables.
D'autres initiatives doivent par ailleurs être prises pour mieux préparer l'ouverture et donner le maximum de chance aux entreprises du portefeuille pour s'ouvrir et attirer les investisseurs.
Toutes ces actions peuvent être mieux rentabilisées si d'autres viendraient les compléter par exemple le partenariat qui apporterait un complément de savoir faire, de financement pour renouveler voire moderniser l'outil de production, même un réseau commercial à l'échelle internationale. Les besoins différent d'un cas à un autre. Il reste entendu que la partie algérienne possède un marché national certain, un réseau commercial intérieur développé et bien organisé ; un savoir faire et expérience du personnel certain et perfectible prêt à affronter toutes les difficultés transitoires pour atteindre l'objectif du futur. Les atouts non négligeables méritent d'être signalés telles que l'existence d'une infrastructure, une main d'œuvre compétitive, l'énergie à bon marché et encourageraient certainement les investisseurs à venir s'associer avec nous.
| A cela s'ajoute une volonté affirmée de la part des pouvoirs publics d'encourager tout ce qui peut aider à la création, à la recherche et au développement dans tous les domaines.
En tant qu'instrument de la politique du gouvernement par voie de conséquence du propriétaire, le Holding entend aller de l'avant et étudier toutes les propositions, saisir toutes les opportunités qui se présentent à lui. Tout est possible pour peu que les intérêts des deux parties soient préservés.
On parle aussi d'une liste de compagnies présentées par Mr TEMMAR, des compagnies qui seront privatisantes très prochainement, les trois compagnies qui se situent dans cette liste sous votre holding sont la SNVI, l'ENIE, et l'ENIEM, sont-elles prêtes pour la privatisation ?
Ces trois entreprises que vous venez de citer ne sont pas inscrites dans la liste. Mais ce sont des entreprises, comme je vous l'ai dit, dont le capital peut être ouvert à tout moment. Elles ne font pas partie de la liste prioritaire pour des raisons évidentes par contre la solution de partenariat selon diverses formules est certainement meilleure, parce que plus facile et le résultat serait plus rapide à obtenir par cette démarche. Devant les difficultés et la réticence de certains grands constructeurs de véhicules industriels, pour des raisons de spécialisation, de racheter totalement SNVI, une formule a été développée et commence a donner ses fruits. En effet, déjà la semaine passée à titre d'exemple un protocole de partenariat a été signé avec un constructeur européen pour fabriquer les boites de vitesses qui jusque là étaient partiellement fabriquées par SNVI mais surtout importées. D'autres partenariats avec des sociétés géantes nous encourageraient d'aller de l'avant. Certains dossiers sont bien avancés aussi bien pour les produits de SNVI que POVAL que pour ceux d'autre entreprises
La souplesse dans la vision a permis de dégager au moins dix (10) projets de partenariat qui peuvent aboutir très rapidement. Je suis persuadé que cette formule donnera ses fruits très bientôt.
Dans ce cadre-là, vous parlez justement d'assemblage et de montage, quels seraient l'avantage d'une compagnie européenne ou américaine d'avoir de l'assemblage ici en Algérie ?
Pour le moment nous ne parlons pas d'assemblage au sens habituel. Prenons un exemple: pour fabriquer un camion, vous avez besoin de produit de fonderie, de forge, d'emboutissage, de fabriquer des pièces d'usinage et de carrosserie.
En général, les entreprises européennes, compte tenu de leur environnement, du fait qu'il y a un tissu industriel bien développé, les moyens de transport, de télécommunication adéquats, une organisation adaptée, une complémentarité sur tous les plans entre les pays mais une main d'œuvre et l'énergie chères les différentes industries peuvent se permettre de segmenter leur activité et n'avoir aucun souci d'approvisionnement et par conséquent de rentabilité et de compétitivité. Justement pour l'atteinte de cet objectif dans notre cas il serait prudent de ne pas passer d'une situation extrême à une autre mais d'évoluer intelligemment et d'une façon pragmatique et réaliste. Ce qui nous intéresse dans le cas de SNVI ou pour une autre grande entreprise c'est de trouver un partenaire qui s'impliquerait dans la plate forme industrielle. Ce serait plus facile. Mais pur ne pas rater les opportunités comme je l'ai dit plus haut, nous sommes disposés pour étudier toute autre formule où les deux parties trouveront leur intérêt. On peut par exemple s'associer dans la fonderie et la forge ou chacune séparément, de même que pour la carrosserie etc... , cette démarche est valable pour toutes les autres entreprises. Il faut être imaginatif et entreprenant. De notre côté nous essayons de l'être.
Dans le secteur automobile, il y avait une grande concentration de compagnies en Europe de l'Est justement pour le marché européen, est-ce que l'Algérie ferait peut-être partie de ce marché ?
Nous sommes un gros marché. Si je cite le cas de SNVI, il faut savoir que notre carnet de commandes est couvert sur 18 mois, et tenez-vous bien nous sommes en compétition depuis des années avec les produits des pays européens et asiatiques. En plus les produits-là importés bénéficient d'avantages alors que les nôtres n'en bénéficient pas. Donc cela veut dire que les clients trouvent dans nos produits soit une bonne qualité soit le bon prix soit les deux. Donc nous avons certainement notre place il reste juste à convaincre nos partenaires. Le marché tient compte de la situation géographique du pays par rapport au fournisseurs , des perspectives qui sont en fonction de la demande actuelle mais aussi et surtout de l'avenir. En plus nous sommes aux portes de l'Europe, nous sommes un passage presque incontournable pour certains pays Africains si nous voulons parler économie. Sans oublier les liens réels qui nous attachent aussi bien à ces pays qu'aux pays Maghrébins. Par ailleurs, il y a d'autres atouts non négligeables, a savoir l'âge de la population algérienne qui aspire à mieux vivre, donc à consommer plus surtout que cette jeunesse est très influencée par le modèle de consommation des Européens. Le marché peut être influencé et servi par la langue pour ne pas dire la culture.
Si nous parlions du pays, il y a une grande tendance pour diversifier les ressources financières de l'Etat , rompre l'exclusivité des hydrocarbures, vous sentez-vous comme des précurseurs dans ce renouveau, est-ce une étape importante que vous êtes en train de mener pour l'Algérie?
Je ne suis pas bien placé pour parler de tout cela, mais je pense que le secteur mécanique- électronique a un rôle très important à jouer aussi bien sur le plan économique que social, aujourd'hui comme demain et ce quel que soit son mode de gestion. Qu'il soit public ou privé. Il peut impulser et entraîner avec lui d'autres secteurs et surtout permettre la création de PME/PMI qui sont l'avenir économique du secteur industriel algérien. Pour le moment le chiffre d'affaires du secteur se rapproche (d'un) 1 milliard de dollars et j'espère qu'il va le dépasser, surtout si des partenaires viendraient se joindre à nous. A l'intérieur des entreprises nous essayons d'influer positivement les différents dirigeants à aller de l'avant bien sûr avec notre soutien.
Vous êtes là depuis dix mois, quel aura été l'un de vos défis les plus importants pendant cette période ?
Je ne pense pas qu'il n'y a eu qu'un seul défi mais plutôt plusieurs si on peut les appeler défi. Le premier défi était de permettre aux entreprises de continuer à fonctionner ce qui n'était pas évident pour certaines d'entre elles. En effet, certaines d'entre elles étaient et sont endettées et qu'elles pouvaient à tout moment s'arrêter par faute d'approvisionnement. Elles représentent une quinzaine d'entreprises qui méritent toute l'attention car elles ne sont pas des moindres et ont un impact socio-économique très important sur l'environnement. Notre attention s'est focalisée sur cette catégorie d'entreprises. Pour l'autre partie composée d'une trentaine d'entreprises qui fonctionnent mieux mais qui ont besoin d'impulsion pour mieux faire. Ces actions n'auraient pas été en temps normal attirées l'attention.
Le deuxième défi était de mettre en place un système permettant de nous remettre en cause à partir de l'intérieur et ce à tous les niveaux en développant un réflexe voire un comportement qui consiste a d'abord compter sur soi avant de demander à l'extérieur quoi que ce soit. Dans tous les cas l'aide extérieure à l'entreprise ne peut être que complémentaire. Les entreprises doivent se remettre en cause par la critique constructive qui doit se passer à l'intérieur de l'entreprise. Même si les activités mécaniques et électroniques sont complémentaires et renferment beaucoup de points communs, les modes de gestion différaient d'un Holding à un autre et grouper les deux gestions en les greffant leur moyen n'était pas chose aisé.
Le troisième défi qui ne peut pas ne pas être considéré comme tel, surtout si nous atteindrons le but est de créer par le travail de proximité une confiance en soi et une bonne ambiance de travail. Créer un espoir au sein des cadres dirigeants est un objectif des plus importants.
La quatrième action engagée en 2000 consiste à traduire cet espoir sous forme de chiffre. Aussi pour pouvoir concrétiser cela, il a été élaboré des "plans d'action " pour chaque entreprise des plans qui s'étalent sur 3-4ans. Le premier objectif recherché était de programmer tout ce que nous devons réaliser avec un maximum de visibilité et dans une vision globale. Ces plans ont été effectivement volontaristes mais c'est fait sciemment pour créer le déclic dans les entreprises ce qui se traduirait par un optimiste, optimiste que je voudrais partager avec mes collègues. Le pessimisme n'aboutirait qu'à une passivité qui certainement aggraverait la situation.
Auriez-vous pour nos lecteurs de Forbes un mot final à leur dire, sachant que ce sont des investisseurs du monde entier, qu'ils ne connaissent peut-être pas l'Algérie ?
Pour le message, à nos futurs partenaires je dirais faites confiance à notre holding puisque je ne peux parler qu'en son nom. Il y a des possibilités très importantes il y a des opportunités que nous pouvons vraiment développer ensemble et je suis persuadé que s'il y a des partenaires qui sont intéressés par notre activité ou par notre portefeuille, qu'ils trouveront la meilleure écoute et le meilleur accueil et qu'ils feront je suis persuadé de bonnes affaires avec nous. Toute proposition est la bienvenue. Prenons l'exemple de la relation Ericsson-ENTC qui fonctionne très bien et dont les résultats enregistrés sont positifs. Ils sont publiés. Nous gérons des activités vivantes les secteurs aussi bien de la mécanique que de l'électronique des télécommunication, de l'informatique ou du service est plein d'espoir. Le marché est là est en pleine expansion, une main d'œuvre jeune pleine d'espoir très perfectible. Donc que vous soyez fournisseur, acheteur, industriel et votre place est parmi nous et vous trouvez certainement la disponibilité mais aussi vous ferez même une bonne affaire. |
© World INvestment NEws, 2001.
This is the electronic edition of the special country report on Algeria published in Forbes Global Magazine. 12th November, 2001 Issue.
Developed by AgenciaE.Tv Communication |
|
|
| |
| | | |
|
ALGERIA,
