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TOP INTERVIEWS: Middle east and N. Africa  
M. Shadi A. KaramEntretien avec M. Shadi A. Karam, Président Directeur Général, BLC Bank s.a.l.
28/05/04
Tel: +961 (0)1- 39 80 39
Fax: +961 (0)1 - 39 80 40

Il y a deux ans, comme point de départ d'une opération de restructuration d'envergure de la banque, la banque centrale a racheté l'ensemble des actions de la BLC pour 107 millions de dollars et vous avez été nommé PDG de l'institution en quasi faillite. Pouvez-vous brièvement reprendre les facteurs à l'origine de ce changement et ce que vous avez mis en place pour redresser la barre ?

J'aimerais replacer cette initiative dans le cadre général de la politique de la Banque Centrale vis-à-vis du secteur bancaire libanais. Pendant les dix dernières années, la BDL a instauré une politique qui tend à sauvegarder la santé et la crédibilité du secteur bancaire à travers la préservation des intérêts des déposants d'une part et d'autre part éviter les répercussions négatives (butterfly effect) d'un problème isolé sur l'ensemble du secteur et de l'économie en général.
Ceci est important car le secteur bancaire est le plus sain, le plus vibrant de l'économie libanaise. C'est celui qui génère le plus de richesses pour le pays. De ce fait, il est important pour la banque centrale de détecter les crises au sein du secteur et d'agir en conséquence. A noter que le Gouverneur de la banque centrale jouit d'une très grande indépendance, à un niveau que l'on retrouve dans très peu de banques européennes. Le Gouverneur a donc approché le problème dont la BLC souffrait. Il a vu que les actionnaires n'étaient plus décidés à suivre et il a décidé de reprendre la banque lui-même. Il a d'abord injecté 107 millions de dollars afin de couvrir les pertes et il a pris le contrôle en nommant un conseil d'administration qui a établi un plan de redressement comprenant deux augmentations de capital successives : la première de 40 millions de dollars a eu lieu et l'autre de 30 millions de dollars que nous gardons pour plus tard car nous n'en avons pas encore eu besoin vu les résultats obtenus depuis. A ce propos, lorsque des journalistes demandent à la Banque Centrale les raisons de cette injection d'argent dans la BLC, le Gouverneur répond qu'il a agi en tant qu'investisseur et qu'aujourd'hui la BLC lui a rapporté 30% sur sa mise initiale puisque selon une évaluation de Deloitte & Touche, la banque vaut désormais autour de 220 millions de dollars.
Alors comment s'est déroulée la restructuration ? Tout d'abord au niveau interne. Ce fut de loin le chantier le plus difficile car j'ai dû me lancer dans un vaste programme de licenciement, environ 30% du personnel, qui était jusqu'alors à l'origine des principaux problèmes de la BLC. Presque 80% de la Direction Générale a été remplacée et je suis fier de dire que grâce à l'indépendance dont je jouissais dans le cadre de cette opération, tout s'est déroulé sans vagues. Mon unique motivation était de répondre à la demande de soutien formulée par mon ami le Gouverneur de la Banque Centrale et de remettre la banque sur le droit chemin. Une fois cela accompli, je laisserai ma place à quelqu'un d'autre et retournerai certainement rejoindre ma famille à l'étranger.

Voilà, deux ans après la mise en place de ce plan de redressement, je suis heureux de voir que la BLC est désormais sur le bon chemin, avec tout d'abord une véritable culture d'entreprise axée sur les principes déontologiques, éthiques sur lesquels je n'accepte aucun compromis, mais aussi la notion de service et de profitabilité.

Le recrutement de personnel qualifié a-t-il été facile ?

Oui, les libanais sont hautement qualifiés dans le domaine de la finance. Toutes les grandes banques américaines et européennes sont remplies de libanais. Moi-même, je viens de la banque Merrill Lynch, tout comme le gouverneur de la Banque Centrale.

La restructuration interne achevée, sur quoi avez-vous axé votre stratégie de développement ?

Le développement des affaires était primordial afin de préserver notre part de marché mais aussi reconquérir la part perdue lors des 5 précédentes années de mauvaise gestion et enfin renouer rapidement avec les profits. Ma stratégie de développement ne repose pas tant sur la croissance des dépôts que sur l'augmentation du nombre de clients productifs même si les dépôts sont passés de 830 millions de dollars à 1,25 milliard de dollars en presque deux ans, ce qui est le signe significatif d'un regain de confiance vis-à-vis de la banque. Mais ce qui a été essentiel, c'était notre capacité à générer des produits novateurs. Nous avons été les premiers dans le monde à sortir une carte de crédit Islamique, et notamment une pour le pèlerinage vers la Mecque que nous avons appelée la " Hajj Card ". C'est une carte de crédit prépayée et rechargeable chez nous ou auprès de notre banque partenaire. Nous avons aussi créé des produits pour jeunes mariés et bien d'autres initiatives que les autres banques ont suivies. Nous avons mis en place en partenariat avec la Libano-Suisse Insurance un nouveau produit autour de l'assurance chômage. C'est-à-dire que le remboursement de votre emprunt sera garanti si vous vous retrouvez au chômage. De même pour l'assurance contre défaut de paiements liés aux frais scolaires.

Un autre concept pour lequel nous sommes les pionniers et que nous venons de mettre en place est la banque mobile. Il s'agit d'un van Citroën modifié afin d'y accueillir nos clients et leur fournir les même services que s'ils visitaient une de nos agences. Vous y retrouvez même un distributeur de billets.


D'où vient cette idée ? Vous savez qu'en décembre 2003 nous avons signé avec l'Agence de Développement Internationale du gouvernement Espagnol un accord portant sur l'obtention d'un prêt sur 10 ans à un taux de 2,5%. Nous bénéficions donc de ressources très intéressantes à bon marché. L'idée était pour nous d'octroyer des micro-crédits mais il fallait en outre résoudre deux problèmes : le 1er était de réduire les coûts de gestion élevés y afférant. Nous avons tout simplement racheté une nouvelle plateforme informatique nous permettant de réduire ces coûts grâce à des matrices de crédits préfabriquées en fonction du profil du client. Deuxième problème, la proximité avec la clientèle qui est souvent située dans des endroits reculés du pays. D'où l'idée intéressante de la banque mobile qui est jusqu'ici très bien perçue. Nous allons mettre cinq véhicules en circulation sur l'ensemble du pays.

Parallèlement à cela, avez-vous l'intention de développer votre réseau d'agences ?

Oui. Nous avons actuellement le 2nd ou 3ème réseau le plus dense au Liban avec une quarantaine d'agences. A une époque, nous étions trop présents dans certaines régions et pas assez dans d'autres. Donc, il nous a fallu nous redéployer. Certaines agences ont été fermées et d'autres ont été ouvertes dans la Bekaa, du côté de Baalbeck ou sur la route de Damas par exemple.

Parallèlement à toutes ces initiatives, avez-vous réussi à assainir votre portefeuille de créances?

La restructuration du bilan a en effet représenté un chantier considérable. Le total de l'encours de la banque tournait autour de 750 millions de dollars. 85% de ces crédits étaient non productifs. Qu'avons-nous donc fait ? Avec l'arrivée d'argent frais, nous avons réalisé des opérations de portefeuille, nous avons acheté du papier. D'un autre côté, nous avons fortement baissé les taux sur les dépôts créditeurs pour augmenter la marge. Enfin, nous avons commencé des opérations de recouvrement extrêmement musclées. Du fait de notre totale indépendance d'action, personne n'était intouchable. Il a fallu quelques opérations de recouvrement spectaculaires pour lancer la machine et inciter les autres à respecter leurs engagements initiaux. Et nous avançons aujourd'hui à un rythme de retour de provision d'environ 1,2 million de dollars par mois. Nous sommes désormais à environ 50% de créances non productives.

Vous avez des échéances de remboursement de la Banque Centrale qui arriveront à terme en 2005. Pensez-vous que cela sera réalisable ?

Certainement, nous avons des liquidités de l'ordre de 90%. Mais il ne s'agit pas du remboursement des 100 millions injectés par la Banque Centrale. Le remboursement concerne un soft loan d'environ 15 millions de dollars accordé à la BLC avant que je n'arrive, lorsque nous avons fusionné avec l'UBL. Cette fusion entrait dans le cadre des lois promulguées pour encourager la consolidation du secteur.

Votre politique d'expansion à l'international est-elle toujours de rigueur ?

Je pense que nous sommes la première banque du monde arabe à avoir acquis une licence de banque commerciale en Irak. Nous venons de l'obtenir. Mais il ne s'agit que d'un bureau de représentation pour le moment. Quant à notre présence en France, nous commençons à renouer avec les profits. Mais cette présence est davantage destinée à suivre la diaspora du Levant en France, en Europe et de faire du brokerage.

Peut-être un dernier message pour nos lecteurs ?

Le secteur bancaire est l'élément clé du développement de l'investissement au Liban. Or, il existe un secret bancaire inégalé dans ce pays, de même que le service est unique grâce au professionnalisme de nos opérateurs.


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