¿Para empezar, usted esta involucrado en el negocio de una aerolínea y además sigue otros intereses empresariales. Qué le motivó estar presente en este sector económico?
Me involucré por accidente, realmente yo era industrial de otra rama de negocios, conocía muy poco sobre el negocio de la aviación. Todo deviene de haber comprado una compañía de aerotaxis, que fue Aeroservicios Carabobo. En nuestra empresa necesitábamos 3 aviones pequeños, los cuales alquilábamos de vez en cuando, pero éstos tenían matrícula privada y se nos hacia difícil el alquiler, nuestra idea era tenerlos en propiedad. Constituir una empresa de Aerotaxis era más complicado, ello nos llevó a decidir la búsqueda de una compañía constituida, que estuviera funcionando, con toda su permisología al día y que tuviera problemas económicos o algo parecido para comprarla.
En esa búsqueda apareció Aeroservicos Carabobo C.A. (ASERCA), la cual era una empresa que databa del año 1968, domiciliada en el Estado Carabobo. En 1990 la compramos, hace 10 años. Luego de haber comprado la compañía y haber cerrado toda la operación, comencé a revisar toda la documentación de la misma, y consigo que teníamos permisos para operar como línea aérea comercial. Siendo que había solamente en el país tres aerolíneas, a saber: Viasa, Avensa y Aeropostal y yo me encontraba con una compañía que tenía toda la permisología para volar como aerolínea doméstica, con todas las rutas asignadas desde Valencia hacia otras ciudades, me comenzó la curiosidad de ver que podía hacer con ello.
En el año 1992 comenzaron los problemas en Venezuela con los primeros intentos de golpe de estado. Desde esa fecha, no hemos hecho nada más que aprender a manejar una empresa, a fundar una empresa de aviación en tiempos de crisis. Haciendo un recuento muy corto, en el año 1992 fueron loa dos intentonas de golpe, que me desanimaron un poco y mermaron un poco mi credibilidad en Venezuela como país con seguridad política y estabilidad económica. Luego en 1993, por primera vez en nuestra historia, un Presidente es destituido de su cargo en razón de un proceso judicial ante la antigua Corte Suprema de Justicia y con la anuencia del Congreso Nacional; esto ayudó a agudizar la situación de ese año. Fue un año nefasto por lo duro que resultó tener un Presidente interino que provocó mucha incertidumbre. Llegó 1994 y con muchas esperanzas vimos la entrada del Dr. Caldera a la presidencia, pero, él, lo primero que hizo para inaugurar su período, fue crear la crisis financiera más grande que ha vivido Venezuela, la cual arrastró el 70% del sistema financiero. Posteriormente esto derivó a que en julio de 1994 se iniciara el control de cambio más duro, más férreo que ha tenido Venezuela, que duró hasta Abril de 1996.
1996 fue el año, un poco para sentarse y pensar que íbamos a hacer después de toda esa crisis que pasamos y que de alguna manera había agudizado muchas cosas. El año de 1997 fue un año medianamente regular. Este fue un año en el que vimos pasar, un poco, la crisis del control de cambio, la crisis desde el punto de vista de la credibilidad del país y toda esa situación. 1998 fue muy malo, porque fue cuando comenzó la situación de incertidumbre política y toda la propaganda que se generó en torno al Presidente Chávez que en ese momento era candidato. Esto, a nivel internacional, generó mucha desconfianza en el país. Una industria como la nuestra que es de capital interno, al tener que ir a un financiamiento en el exterior, resultó, definitivamente, muy malo. El año 1999 fue un año meramente electoral, hubo cinco elecciones. El primer semestre del año 2000, fue igualmente electoral, lo que redundó en una mayor incertidumbre y empeoró la situación la tragedia de Vargas. En el caso de nuestra industria fue muy golpeada. Las operaciones aéreas se mudaron al Aeropuerto de Valencia, el cual no tenía la capacidad operativa necesaria para afrontar esta situación. El Aeropuerto de Maiquetía fue cerrado por casi mas de un mes, con las consecuencias económicas que ello generó para la industria. Dentro de todo esto, qué te puedo contar de la aerolínea?. Que nos ha tocado vivir toda esta crisis y, sin embargo, hemos crecido cada año, un poquito más.
Eso es lo que yo precisamente tendría que preguntarle, porque hasta estas alturas han crecido, y lo cierto es que Aserca ha mejorado creciendo poco a poco. ¿ Cuál es la clave que le ha permitido alcanzar esa situación en comparación con otras que hoy en día incluso presentan algún estado de incertidumbre?
Más que todo yo creo que es tener la claridad que estas manejando algo en tiempos de crisis. Eso te lleva a tener y a tomar pasos muy medidos y muy sólidos. En el caso nuestro, de alguna manera tuvimos un poco de suerte dentro de lo que se puede decir con toda la crisis. En el año 1994, cerró aeropostal, Viasa cerró en el 96. Luego del cierre de Aeropostal, Viasa tenía muy poca presencia en el mercado doméstico, éste era dominado por Avensa y Aeropostal. A la salida de Aeropostal quedó un nicho de mercado allí. Nosotros nos orientamos más al nicho del pasajero hombre de negocios, en ese momento, las dos aerolíneas se puede decir, que eran totalmente del Estado. Avensa tenía una participación, pero tenían problemas de puntualidad, de servicio. Cuando entró Aserca al mercado, también nacieron otras empresas, que fueron Zuliana de Aviación, JD Valenciana, Air Margarita y otras empresas, que también fueron quedándose en el camino, quizás porque abogaron más al mercado internacional que al mercado doméstico.
Nosotros nos enfocamos más en el mercado doméstico, realmente, al haber salido Aeropostal dejó un nicho de mercado que nos puso en la posición de ser la segunda aerolínea de Venezuela. Y siempre tuvimos la visión de avocarnos al mercado doméstico. La parte internacional siempre la hemos visto con un poco de incertidumbre, siempre por la misma situación económica que tiene el país. Aserca se enfocó mucho en el mercado doméstico, así que a medida que la crisis golpeaba empresas, quizás más emblemáticas, que eran empresas con tradición de 50 y 60 años, Aeropostal y Avensa no se modernizaron ni se prepararon para entrar en la crisis, Aserca si lo hizo. Quizás como empresa nueva, fuimos un poco más conservadores, fuimos haciendo las cosas con un poco más de cuidado; también teníamos mucho menos. Ante la crisis reaccionamos mucho más rápido que estas empresas, que por su infraestructura de tantos años y por su misma situación de sindicato eran mucho más lentos para dar respuestas a la misma situación que te ponía la competitividad ante la crisis. Quizás esto nos ayudó un poco a ir creciendo y mermando el mercado de ellos, pero no creciendo porque el mercado iba creciendo, más bien el mercado iba disminuyendo, y nosotros comenzamos a tener la participación que ellos iban perdiendo.
Hacia los años 90, teníamos 7 millones de pasajeros domésticos al año. Eso ha venido mermando a un nivel, en el cual, en los últimos 6 años, hemos tenido 3 millones de pasajeros al año; se puede decir que ha habido una disminución del mercado en un 50 a 60%. Pero de alguna manera, por la misma situación de crisis de las otras empresas, nosotros hemos ido participando un poquito de su mercado, pero éste último no ha crecido, porque no ha habido realmente un mercado nuevo. Esto también nos ha llevado a una situación donde, al vernos con esta realidad, que el mercado cada vez va disminuyendo, nos enfrenta ahora con otra situación de mercado. Porque desde el año 1998 hasta hoy, de ser tres empresas que estábamos en el mercado para el año 1997, pasamos a ser 14.
¿El hecho que se ha invertido en este negocio de una manera significativa, lo considera usted como un signo que se va a producir un despegue económico en este sector, y en ese caso podrías señalar cuál es la compañía que está mejor posicionada tanto a nivel comercial como a nivel financiero para aprovechar las ventajas que se deriven de un empujón económico y ante un aumento considerable del tráfico?
Sería como quien dice "cada pulpero alaba su queso", un dicho muy venezolano. Cada quien promociona más lo que tiene. Pero hablándote con mucha realidad, yo creo que la empresa que en estos momentos está mejor posicionada desde el punto de vista financiero, desde el punto de vista de oportunidades es Aserca. Nunca hemos apostado a un crecimiento desmedido sino a un crecimiento sostenido. Lo importante en estos 8 años que tiene Aserca es que nunca ha perdido en ningún ejercicio económico.
Aserca está en planes de renovación de flota entre el año 2002 y 2003, tenemos planificación total de nuestras flotas. Aserca, en la visión de sus accionistas y de su junta directiva, no quiere ser la empresa más grande, no quiere ser el líder del mercado, sino sencillamente la mejor. Nosotros no perseguimos el liderazgo en el mercado, nosotros queremos mantener el marketshare que tenemos, quedarnos en el orden del cuarenta y un por ciento (41%). Donde nuestro servicio sea reconocido pues como el mejor servicio del mercado. Nosotros vemos el negocio de las aerolíneas, a diferencia de otros negocios, no como un comodity, no es un bien que es imperecedero, mas bien lo manejamos como un bien perecedero porque cada vuelo que se va con un asiento vacío ya se perdió.
Vemos que nosotros vendemos un intangible, que es un servicio, y generalmente el servicio más importante por que se escoge una aerolínea, se llama puntualidad, que es la confiabilidad de poder ir de un punto A un punto B en el horario más conveniente y poder contar que ese es el servicio más grande que podemos vender. En eso nos hemos esmerado, Aserca hoy es la aerolínea más puntual de Venezuela. No más puntual desde el punto de vista cíclico sino sostenido. En nuestras cifras de puntualidad somos la primera. La idea con esto es que en todo este tiempo nos esmeramos mucho con la puntualidad.
Usted dice que no quieren ser la más grande, ni el líder, quieren ofrecer un buen servicio. Pero con todo esto también es una empresa, es un negocio por lo cual obviamente teniendo accionistas, que por cierto quisiera que me dijera también, cual es la estructura de las acciones, también le toca responder ante ellos, usted lo que quiere es obtener un beneficio lógicamente. ¿Pudiera hacernos una trayectoria comparativa de la situación actual y cuáles son los objetivos que se han marcado en términos de ventas y beneficios a los próximos ejercicios?
Esto es totalmente impredecible, porque tu mismo lo decías, no sabemos cuando viene el despegue económico del país. Mas que todo la situación de nosotros es mantener nuestro marketshare, mantener el volumen de pasajeros que tenemos actualmente que no sabemos hasta cuando se va a mantener, sabemos que no se va a mermar más, porque han venido siendo sostenidos los tres millones de pasajeros en los últimos seis años. No hemos llegado a bajar, por eso vemos que nuestra principal meta es mantener los niveles del mercado que tenemos. Lo segundo que nos obliga a mantener esto, es ser eficientes económicamente lo que nos lleva a una posición de que cada día tenemos que ver la situación de nuestros costos, los manejamos muy al centavo. Donde a cada situación que nos apremia, a esa nos ajustamos, y generalmente es una situación de costos, los centavos son muy importantes, más importantes quizás que las unidades. Para que tengas una idea, ahorrarse un galón de gasolina ya es bueno, porque puede significar la perdida y la ganancia de la compañía en el ejercicio.
Cuando hablamos de un galón de gasolina por vuelo, cuando mantienes 104 vuelos diarios, son 104 galones por día, esos 104 galones por día por ponerte un ejemplo, por cada vuelo significan 104 dólares y eso proyectado por 365 días comienzan a ser treinta y tantos miles de dólares. Fíjate por ahí ciando solo hablamos de un galón de gasolina, cuando ves entonces si tienes empleados de más, cuantos tienes de más, cuanto te significa al año. Cuando se ve el uso de los frenos de un avión, que tiene pistas largas donde no requieres utilizar los frenos, sino dejar que el avión corra un poco más y salga en la próxima salida, eso también significa que si los frenos te duraban 200 aterrizajes los puedes llevar a 350. Toda esa cantidad de cosas involucra lo que es adaptarse a los tiempos. Nosotros vemos más nuestra ganancia por la vía de reducción de costos que por la vía de aumento de facturación.
Hablemos un poco de estas alianzas estratégicas, empecemos por ejemplo con el caso de Air Aruba, finalmente la alianza en la que ustedes habían depositado mucho entusiasmo se rompe. Hay opiniones divergentes, ustedes han declarado que el Gobierno de Aruba no tiene interés en el Turismo Venezolano, sino en el Americano, desde allí dicen que ustedes rechazaron la capitalización de la empresa. ¿Que fue lo que realmente ocurrió y que repercusión tiene para su estrategia?
Vamos a compartir un poco como funciona, y cuales fueron las expectativas nuestras con el negocio de Air Aruba.
En principio, los accionistas de Aserca eran lo propietarios del 60 por ciento de Air Aruba, y Aserca sólo tenía el 10 por ciento de esas acciones. Aserca en su estructura financiera no se ha visto golpeada en lo mas mínimo por la situación de Air Aruba; ni en su situación de mercado ni en su nicho, que, en éste caso, es el mercado doméstico.
Air Aruba fue un proyecto que comencé personalmente, me empeñé mucho para que se diera. Porque dentro de lo que era nuestra estrategia, era el proyecto más importante que teníamos en la mano. El Gobierno de Aruba tiene unos acuerdos firmados de cielos Abiertos con los Estados Unidos muy importantes, y dentro de estos acuerdos existen realizar aduana y migración americana en Aruba. Esto definitivamente nos ponía en una posición competitiva ante cualquier línea aérea americana basada como una línea de Aruba mucho mas fuerte que todas.
Nuestro proyecto era convertir a Air Aruba en un HOP de las rutas Internacionales. La idea de Air Aruba y Aserca era unir dos aerolíneas con dos nichos distintos. El de Aserca era un nicho Nacional, dentro de lo que era un mercado bastante importante, y Air Aruba iba a ser, en su nicho, solo las rutas internacionales, no se tiene ninguna ruta doméstica en una isla. La idea nuestra fue enfocarnos en que todo el proyecto internacional que pudiéramos canalizar desde Aserca, poder hacerlo en Air Aruba. La idea con el HOP que era nuestro principal objetivo de proyecto, fue lo que más nos llamó la atención de Aruba, ya que podías entrar a cualquier ciudad de los Estados Unidos, utilizando a Aruba como entrada. Entre los convenios que existen entre Aruba y Estados Unidos está que Air Aruba puede volar a cualquier ciudad de los Estados Unidos. Por Ejemplo, Waco, Texas que no tiene un aeropuerto internacional, Air Aruba puede volar directo de Aruba a Waco. Esta era una de las razones por las que el mercado Americano era tan importante para nosotros.
Cuando compramos Air Aruba, compramos el 70 por ciento, nuestro compromiso con el Gobierno era capitalizar la compañía en 11 millones de dólares. Para esto cuando recibimos Air Aruba, la recibimos con un avión funcionando, un avión en el desierto con problemas mecánicos, y con muchas dificultades financieras, eso fue en Julio del año 1998.
En esa fecha, yo entro a la presidencia de Air Aruba porque si en ese momento no se reestructuraba la compañía, no iba a llegar a Diciembre y era una negociación bastante complicada que requería que fuera aprobada por muchas leyes. Entonces el convenio con el Gobierno era, que en principio, yo recibía la compañía para que siguiera funcionando e íbamos a aportar las inversiones necesarias, y, en el ínterin se iban haciendo todos los tramites legales. Ellos prometieron que estos tramites solo tardarían tres meses, pero tardaron un año y tres meses. En ese tiempo la propiedad de los accionistas sobre la compañía no se hizo efectiva sino, en Octubre de 1999. Esto traía como consecuencia, ambigüedad por la situación legal, donde éramos pero no éramos los dueños. Eramos los dueños porque habíamos firmado un acuerdo con el Gobierno, pero si no aprueban la ley que hacia falta para ello, no éramos los dueños, y si no éramos los dueños entonces era una situación de riesgo que la compañía no puede asumir. Si está en manos del Gobierno el 100 por ciento, y siendo que finalmente éste ( el gobierno) no es ningún ente financiero, ni ninguna compañía de Leasing, era correr un riesgo, cuando no se sabía si se estaba hablando con la persona que realmente decidía.
A pesar de todo, los accionistas de Aserca aportaron los 11 millones de dólares a la compañía, y para que tengas una idea, de cada cien pasajeros que llegaban a la isla solamente llegaban 11 por Air Aruba. El nombre de la compañía estaba muy mal, porque tenía muchos problemas de delay, por todas las circunstancias que estaban viviendo prácticamente en crisis durante los cinco años que tenían de existencia.
En el año 1999, Air Aruba llegó a tener 6 aviones. En el mes de Julio del 2000, cuando comenzaron los problemas con el Gobierno, de cada 100 pasajeros que llegaban a Aruba, por Air Aruba llegaban 23, mas del doble. Cuando nosotros compramos Air Aruba teníamos un solo competidor desde los Estados Unidos, que era American Airlines. En Julio del año 2000 teníamos a American, Continental, TWA, Us Air que está por entrar, por lo que competíamos con 6 compañías americanas.
Los dos primero años nos enfocamos en recuperar el mercado americano y entrar en ese mercado. Esos cien pasajeros de los que te hablo, son los del mercado americano porque todavía no habíamos comenzado el proyecto hacia Latinoamérica. La idea nuestra fue consolidar el mercado americano y luego el latinoamericano. Air Aruba era la aerolínea, después de Aeromexico y Mexicana, que más destinos tenía en los Estados Unidos. Volaba a Nueva York, Baltimore, Philadelfia, Orlando y Miami. Tuvimos planes en el año 2000 de iniciar Houston así como Chicago y Atlanta. La idea con esto era que el pasajero venía fundamentalmente a Aruba del mercado americano. Logramos la meta de consolidar estas rutas y comenzaba una segunda etapa a partir del primero de Julio que implicaba volar a Venezuela.
| La idea ya era comenzar a usar a Aruba como HOP. Esperamos a Julio, primero, porque ya estaba terminada la construcción del aeropuerto de Aruba. La idea del HOP era comenzarlo con el nuevo aeropuerto. Cuando comenzamos a pedir toda la permisología para operar a Venezuela la idea era que los aviones durmieran en Venezuela, salieran a Aruba y luego continuaban sus vuelos a las ciudades de Estados Unidos que estaban previstas. Entonces era sacar un mercado de Venezuela hacia los Estados Unidos y viceversa, pasando por Aruba. Era aumentar cada estructura, optimizar la estructura de la empresa. La idea no era crecer más en aviones. Cuando íbamos a comenzar a utilizar el HOP, las autoridades del aeropuerto deciden que el HOP no va. Recibimos una carta de la aeronáutica civil diciendo que no aprobaban ni los vuelos ni las pernoctas de los aviones en Venezuela, porque estabamos favoreciendo en la cantidad de asientos a nuestro país y no a Aruba, y que Air Aruba era una empresa que estaba diseñada para soportar la economía arubana y no la venezolana. A nosotros como inversionistas, esto nos cayó como una bomba.
Cuando esta situación se presentó, ya nosotros teníamos los vuelos en el sistema y mucho de ellos ya totalmente reservados. Luego llegamos a un acuerdo, los aviones tenían que dormir en Aruba, volar vacíos en la mañana, buscar los pasajeros en Venezuela y luego volar a los Estados Unidos en la noche, volar a traer los pasajeros y volver a Aruba. Luego de esto me pusieron una nueva limitación, los aviones no podían volar después de las 11 de la noche, aunque suene insólito. En ese momento le envié una comunicación al Primer Ministro explicándole que bajo esa cantidad de restricciones que le estaban poniendo a la empresa, el negocio no era viable, que por esa situación nosotros no queríamos discutir si ellos actuaron mal o bien, sino sencillamente, al no ser la compañía viable, no teníamos ningún interés en continuar con la empresa.
Luego de esto, todavía nos pusieron otra restricción. Nos quisieron obligar a aumentar las horas de descanso de la tripulación de 8 a 12 horas. Esto significaba que una tripulación que estaba en Nueva York y llagaba a las 8 de la noche, no podía volar sino hasta las 8 de la mañana, cuando el estándar son 8 horas como lo establece ICAO. Luego de esto nos imponen en el aeropuerto, que el pasajero venezolano que fuera a los Estados Unidos ya no podía pasar dentro del aeropuerto directamente a la sala de transito del terminal donde se despachan los vuelos a los estados Unidos, sino que tenían que hacer Aduana y migración arubana, retirar sus maletas y caminar y caminar, aproximadamente 150 metros al otro terminal, para tomar el vuelo hacia los Estados Unidos.
Bajo esta situación era prácticamente imposible que la empresa pudiera funcionar. Pero como teníamos un compromiso con el mercado venezolano ya que los vuelos estaban full, lo hicimos porque era temporada alta que es de Julio a Septiembre. La compañía siguió funcionando durante ese lapso, pero llegó un momento que se nos fueron represando los pasajeros venezolanos en Aruba, lo que nos llevó a tener que pagar más del 60 por ciento de lo que se cobraba por un boleto desde Venezuela a Miami en hotel, motivado a que el avión por situaciones de mal tiempo no llegaba a las ocho de la mañana a Aruba, no había suficiente tiempo para que los aviones salieran y regresaran antes de las once de la noche. Por lo que había que cubrirles los gastos de hotel a los pasajeros que no podían hacer sus conexiones, que estaban alrededor de los 200 US$ la noche, el vaucher de comida por un orden de los 25US$ y el de taxi hotel - aeropuerto - hotel por el orden de los 18US$. Por esta razón también le enviamos una comunicación al Primer Ministro planteándole que la empresa iba a tener unas perdidas en el orden de los 14 millones de dólares.
Ante una situación como esta, comenzamos una negociación donde les planteamos, que la idea nuestra era terminar la temporada, ya que la empresa iba a la bancarrota y en consecuencia no teníamos ningún interés en continuar en ello. Cuando se dieron cuenta que la situación era una realidad y que eso era un problema, me hicieron una propuesta. Dijeron que ellos estaban dispuestos a absorber parte de las perdidas, con la condición de que los accionistas también absorbiéramos parte de las mismas. Les contestamos que no, no estabamos dispuestos a absorber un centavo de la perdida. Todo lo habíamos puesto por escrito y bajo estas circunstancias no teníamos credibilidad en el Gobierno; porque si toda esa barrera me la estaba poniendo el propio Gobierno y el aeropuerto les pertenece en su totalidad, la dirección de aviación civil depende de ellos, no teníamos confianza en invertir en algo donde no valían las leyes del mercado sino las restricciones impuestas por el Gobierno.
Esta historia se las estoy contando con detalles para que tengas idea de un proyecto que iba a empezar este año a dar sus primeras utilidades, en el que la compañía tenia proyectado ganancias alrededor de los 7 millones de dólares. Nuestra inversión iba a recuperarse en los próximos tres años que era una excelente tasa de rendimiento para una inversión.
Esto trajo como consecuencia, que ellos nos dijeran que no habíamos cumplido con el acuerdo y nos demandaron por ello. Demanda que perdieron ante un juicio en su misma tierra donde fue declarada sin lugar. Les mostraré los recortes de periódico de Aruba donde aparece que el Gobierno pierde el caso contra Aserca. Esta es la historia de Air Aruba.
Ahora vamos a hablar de lo bonito que iba a ser ese proyecto. El proyecto pretendía convertir a Aruba en el HOP de una aerolínea en todo lo que se llama una situación geográfica y un terminal aéreo de una isla privilegiada. Es el mismo proyecto que tiene COPA con Panamá, pero la diferencia de COPA con Panamá es que este país está situado más al Oeste de los Estados Unidos y Aruba queda en el centro; cuestión que desde el punto de vista costos, iba a ser mucho más competitivo que Panamá, porque iban a ser menos horas de vuelo para los mismos destinos. Si lo vemos del punto de vista que un avión que venía Buenos Aires - Aruba, Aruba- Nueva York, el de COPA hace Buenos Aires - Panamá, Panamá - Nueva York; definitivamente el vuelo por Panamá es mucho más largo.
El atractivo de Panamá en cuanto a turismo e instalaciones definitivamente no es competitivo con el de Aruba. Entonces Air Aruba se iba a convertir en un HOP de una aerolínea con todos los destinos a Estados Unidos. La idea era volar Nueva York, Chicago, Las Vegas, Los Angeles, Houston, Miami, Atlanta, prácticamente los gateways que fueran importantes y lográramos acuerdos con las compañías, pudiendo volar a Canada, Centro América, al igual que a Europa. Ese era nuestro proyecto y lo habíamos previsto en doce años.
Eso era el proyecto, que como usted lo indica por falta de apoyo del Gobierno de Aruba no siguió adelante, pero usted también tiene inversiones por ejemplo en Apa, hay alguna otra isla en el Caribe que pudiera quizás rellenar el vacío de Aruba en alguna forma?
Te lo voy a decir en términos muy criollos, yo creo que después de esta picada de culebra tan grande que nos han dado nos hemos avocado más a nuestro nicho que es Venezuela. No tenemos pensado por los momentos en otra cosa; más bien lo de Apa, creo que vamos a salir de la participación que tenemos. Nuestras inversiones las vamos a concentrar en Venezuela.
Vemos en Venezuela en este momento un gran potencial, no es que no lo veíamos antes, lo veíamos, lo que paso es que existía esa oportunidad y este nicho de hacer cosas como la que te he hablado anteriormente y que definitivamente era un proyecto bien bonito, pero hacerlo desde Venezuela era un poquito mas complicado. Era más complicado porque no tenemos la facilidad hotelera, no tenemos un terminal que permita él tráfico necesario, Maiquetía está mas bien colapsado. Pero lo vamos a hacer, el mismo proyecto que tuvimos con Aruba a lo mejor lo vamos a hacer desde acá. Con esto se abre la salida de la situación de Aruba, nos vamos a concentrar más en desarrollar nuestro mercado.
Ahora comenzamos un proyecto de aviación regional, donde no estamos. Tenemos previsto lanzarlo el 1 de Diciembre por retraso en la entrega de los aviones. La empresa que nos iba a entregar los aviones, iba a recibir unos 145 de los que finalmente no ha recibido ninguno, y de los que ha recibido, los han puesto a operar rutas nuevas, que son algunos aviones ex - Continental que estamos negociando. Todavía Continental no va a devolver los aviones, todo esto nos trae un retraso y estamos buscando otras alternativas en el Mercado. Pero nos va a retrasar en cuestión de 90 días. Lo que teníamos previsto para Diciembre va a comenzar en marzo.
La idea de meternos en la aviación regional es desarrollar nuestro HOP de Caracas mucho más intenso. La idea es también adquirir más aviones para Aserca, para aumentar nuestra flota, para así crear más frecuencias en algunas rutas troncales en donde prevemos la influencia de tener la aviación regional, lo que nos va a obligar a abrir otras frecuencias por ejemplo con Maracaibo, Barcelona, Puerto Ordáz, no lo vemos como crecimiento del trafico como te lo decía anteriormente.
La captura de tráfico nos va a dar también el crecimiento para las rutas troncales. Estamos concentrados en un proyecto de carga que ya comenzamos en los Estados Unidos que es Aserca Airlines Cargo, donde tenemos una frecuencia diaria con Maiquetía, con aviones 747, en estos momentos rentados a una segunda aerolínea por la situación de categoría dos que tenemos. Estamos utilizando aviones pues de otra empresa. En sí, sobre las bases del mercado, ya comenzamos con una frecuencia a la semana a Maiquetía, ya tenemos 7 frecuencias. En el mes de Noviembre abrimos Valencia con 2 frecuencias semanales. Abrimos Barcelona, Porlamar y Maracaibo. La idea nuestra es expandirnos en la parte de carga hacia Bogota. El Pacto Andino implica mucha conexión de carga con Venezuela y la idea es desarrollarnos más por esa vía.
Nosotros tenemos una filial de courier que es Aserca Express que la estamos potenciando ya para ser la primera línea aérea de carga del país, la idea con esto de potenciar Aserca Express, es irnos a la carga como tal. En estos momentos Aserca Express está mas en el nicho de correspondencia, contamos con distribuciones de firmas bien importantes como es el caso de Chrysler, para la que somos los responsables del 100% de la distribución de los repuestos hacia sus concesionarios. Tenemos en un 35% la distribución de repuestos de Mitsubishi. Vamos ahora a licitar con General Motors. Tenemos el 100% de la distribución de Unilevel, Movilnet, además de otros courriers que utilizan nuestros servicios para sus valijas. La idea es potenciarnos hacia ese nicho y desarrollarnos en otras áreas pero domésticamente.
No tenemos la intensión de abrirnos internacionalmente, tenemos derecho sobre las rutas de Buenos Aires y Sao Paolo, para lo cual acabamos de firmar con Varig un acuerdo de código compartido para cubrir la ruta, porque realmente esta ruta no aguanta dos aerolíneas en estos momentos. Varig esta volando solo y tiene asientos vacíos. Firmamos un acuerdo donde este código compartido trata de entrelazar este itinerario hacia República Dominicana, que es donde estamos volando nosotros. De manera de traer pasajeros con Varig hasta Caracas y de Caracas a la República Dominicana. Vamos a abrir Curazao que es el otro destino que tenemos. También vamos a abrir dos veces por semana Bonaire. Cancelamos todos nuestros vuelos a Aruba motivado a la falta de confianza en ese Gobierno.
El otro día entrevistamos al General Poggioli, Presidente del Aeropuerto Internacional de Maiquetía. Nos decía que su intención después de que se ejecute el proyecto Maiquetía 2000, es reducir las tarifas que se aplican a las aerolíneas. ¿Cómo espera beneficiarse Aserca a nivel financiero en cuanto las tarifas sean reducidas sean aplicadas? ¿Y además como espera beneficiarse de los dos nuevos terminales de carga en cuanto las obras sean finalizadas?
Con todos los planes que te han dicho, creo que en ese momento Maiquetía va a ser mucho más competitivo y va a poder ser un HOP para poder desarrollar los planes que tenemos. Esto significa que Maiquetía va a tener un Hotel y al construirse los dos nuevos terminales, uno para pasajeros y uno de carga. Maiquetía en estos momentos esta a un 110 por ciento de su capacidad, por decirte solo para vuelos nacionales existen 10 rampas y en las aerolíneas domésticas en Jet, solamente tenemos 30 jets. Pienso por un instante que solamente el 30 por ciento de la flota de los jets puede accesar al jetway, esto nos pone en una situación poco competitiva. Tenemos que utilizar la rampa remota, utilizar autobuses. Yo creo que esto nos va a permitir manejarnos como HOP pues definitivamente si crece el terminal, y van a crecer los Jetway, va a ser mucho mejor para nosotros.
No creo que las tarifas vayan a bajar. No lo creo porque sencillamente estamos en una economía inflacionaria, lo que quizás pueda ocurrir es que se mantengan. Bajaran por efecto de la inflación más que por una reducción de tarifas. A lo mejor las congelen.
¿ Cree usted que la alianza con Avensa en el terreno comercial y operativo, se pueda transformar o materializar mas adelante en lo que hasta ahora han rechazado que es la operación Holding? ¿Y una vez que se saliera Avensa ustedes tendrían planes de adquirir la compañía?
Es posible, no podemos llegar a un acuerdo por la misma situación de Avensa. Realmente somos una empresa sana, nuestras deudas no significan el 20 por ciento de nuestra facturación anual. Aserca tiene una deuda financiera en el orden de los 14 millones de dólares, es toda su deuda financiera. Facturamos en el orden de los 80 millones de dólares, tenemos todas nuestras cuentas pagadas al día. Estamos en una situación financiera bien estable.
¿Cuál es la primera impresión que va a recibir uno de nuestros lectores cuando se embarca en un avión de Aserca? ¿Qué lo hace característico, único?
Todos nuestros aviones estaban configurados en business class, eran de 80 asientos. De su capacidad de 115 asientos distribuidos en económica, nosotros los pusimos en 80 pues todos eran de business class. Esta estrategia la estamos cambiando motivado a la firma de acuerdos bien interesantes con Continental ya que nos vende una tarifa primera clase. Entonces vamos a lo que es el estándar de una línea aérea que es además de ofrecer asientos de primera, asientos de económica.
Lo que van a recibir de nuestro servicio, es puntualidad, que lo que prometemos lo hacemos. Yo caracterizaría mi servicio con un buen estándar internacional, tenemos bar abierto sin ningún costo. Estamos hablando de una variedad de licores sin costos adicionales. Un snack dentro de lo que es el estándar internacional, por lo corto de los vuelos no se pueden dar comidas con un servicio de bandeja, porque el vuelo nacional más largo es de 50 minutos, que es Caracas - San Antonio.
Todo esto nos pone en una situación donde el servicio es bueno, pero no podemos hacer tantas cosas como nos gustaría hacer.
Lo que van a encontrar si vienen a mediados del próximo año, es que hemos montado una plataforma tecnológica como ya lo tenemos en el caso de Maiquetía, nuestro chequeo no dura tres minutos desde que entregas tu boleto hasta que te entregan el boarding passs. Si ves el modelo de ticketing es el electrónico que tiene la banda magnética. La idea con esto es que para Julio queremos montar toda la plataforma, esto se va a entregar a una maquina en el jetway donde simplemente va a haber una persona de seguridad viendo que metiste el boleto, pero no va haber personal.
Estamos llevando a la empresa a un nivel de automatización de primera línea. Cuando te hablo de primera línea te hablo de lo automatizada que puede estar Continental, que es la alianza que estamos tomando. Vamos a ser la primera línea aérea en el comercio electrónico, donde vas a poder reservar y comprar directamente. En internet tenemos el lanzamiento de nuestra página nueva, ahora está en construcción y la tenemos prevista para ser lanzada en el primer trimestre del 2001. Va a estar en prueba, pienso que desde el 15 de Diciembre. El sistema será garantizado por medio de una empresa que se creó para ello que se llama Vincash. Esta maneja todas las transacciones de e-business. En España, por ejemplo manejan una compañía de comercio electrónico que se llama Elsitio.com. Es 100% segura.
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