Para empezar, ¿en qué condiciones encontraron los doce aeropuertos del consorcio, cuáles han sido los principales objetivos que se han marcado para este primer quinquenio y cuáles son las mejoras ya introducidas en el tiempo que llevan operando los aeropuertos?
Como situación general, los aeropuertos, después de la crisis del 94-95, operativamente se encontraban muy desahogados, es decir con un exceso de infraestructura respecto a la demanda. Ahora estamos recuperando los niveles de tráfico del 95 con lo cual nos encontramos sin la presión de tener que hacer inversiones de crecimiento a corto plazo. En cuanto a modernización y mantenimiento, los encontramos un poco abandonados. Se nota que frente a un proceso de privatización, todas las inversiones se paralizaron, tan solo se dedicaron a mantenerlo, pero dejaron de incorporar asuntos de modernización de la administración. Esto, independientemente que te encuentras con una organización paraestatal y responde a unos criterios: muy bien en temas de mantenimiento, temas de seguridad, pero en temas de comercialización y un nuevo concepto, los aeropuertos están muy mal. En resumen, a los aeropuertos les faltaba inversión, eran poco modernos y bien mantenidos y muy bien operativamente pero lejos y de espaldas la organización que se requiere para un aeropuerto moderno.
En este sentido, las acciones principales son modernizar los aeropuertos básicamente en cuanto a la administración y sistemas operativos, meter mucha herramienta de informática y cambiar la cultura enfocándonos hacia una empresa de iniciativa privada, más moderna y con más sentido de calidad de servicio, mucho más volcada a temas comerciales.
¿Cuáles son sus objetivos para este quinquenio?
A nivel de inversión, sería invertir 100 millones de dólares en los 12 aeropuertos. Básicamente tenemos concentrado el 70% del tráfico en 4 aeropuertos, la inversión iría más o menos en esa proporción. Los cuatro aeropuertos son: Guadalajara, Tijuana, San José del Cabo y Puerto Vallarta.
A nivel administrativo, sería cambiar la organización. En menos de cinco años tenemos que convertirla en una organización más moderna y más volcada al servicio al cliente.
De hecho, el Sr. Frantz Guns, DG de ASUR se quejaba de la cultura de trabajo en México ya que dice que uno de los grandes problemas que tuvo que afrontar es la resistencia a tomar decisiones y tener iniciativa. ¿Usted también ha encontrado esa resistencia?
No, no es tanto como decir que hay una cultura mexicana de hacer las cosas, no es eso. Creo que la cultura mexicana de hacer negocios es igual que cualquier otra parte del mundo y las decisiones se toman. Creo que es una organización que más bien está en un periodo transitorio. Es una empresa que va a salir el 85% a la bolsa de valores. Y ahora mismo, nosotros, con un 15% y el gobierno mexicano con un 85%, tenemos que administrarla. Es una sociedad que tiene unas reglas de administración que todos conocíamos en el proceso, porque todo estuvo muy claro. Son las que son y en este momento esas reglas no responden a una empresa privada, tienes una serie de candados, unos estatutos, que tienen que respetarse. Yo creo que no es tanto de cultura sino de unos estatutos que responden a una situación y cuando las empresas están en bolsa, es otra cosa.
¿Cuál es el papel de cada uno de los socios que integran el consorcio?
Venía bastante predeterminado en las bases de la licitación. Estas marcaban como requerimientos básicos que hubiese un socio operador aeroportuario y un socio mexicano. Estos dos socios cumplen un papel importantísimo. El socio operador aeroportuario aporta la tecnología y la experiencia en la administración de aeropuertos. El socio mexicano aporta un conocimiento y una manera de hacer negocios en un país que obviamente, como mexicano, conoce bien. El resto queda abierto a socios inversionistas. En nuestro caso, no son socios inversionistas pasivos, son socios inversionistas activos. El operador aeroportuario, AENA, hace lo que sabe y el socio mexicano, Grupo Los Angeles, aporta su conocimiento de hacer negocio en México. Y de los otros dos socios, Dragados aporta su conocimiento como líder mundial en concesiones de transporte y Fenosa es una empresa muy activa en periodo de diversificación, por ejemplo, está en temas de telecomunicaciones, consultoría y todos aportan.
De hecho, tanto Unión Fenosa como Grupo Los Angeles está acometiendo una estrategia muy agresiva en el mercado mexicano en distintos sectores y ellos han anunciado su interés en licitar por el Aeropuerto de la Ciudad de México el día que salga a oferta pública. ¿Son ciertos estos planes y en qué consisten concretamente?
Creo que todos, no solamente nosotros, sino todos los que estamos en México, estamos un poco pendientes del Aeropuerto de la Ciudad de México ya que es interesante por su volumen de tráfico y su planteamiento (vamos a ver cuál es la decisión del gobierno en este sentido). Pero no solamente Unión Cenosa y Grupo Angeles sino el grupo en su conjunto está interesado en estar presente en la privatización, si se lleva a cabo del ACM.
Los otros tres grupos aeroportuarios han resaltado el potencial de desarrollo de lo que es el transporte de carga en un país en el que está poco desarrollado y, por su proximidad con un mercado como Estados Unidos. ¿Cuáles son los planes de GAP en este terreno?
La carga es una de las oportunidades de negocio importantes. Como tú decías, en México no existe una infraestructura aeroportuaria que facilite el desarrollo de la carga. Por otro lado, tampoco en un país caben infinitos centros de carga. Va a haber un proceso de selección. Nosotros, estratégicamente, creemos que estamos en un situación privilegiada dentro de la República debido a los aeropuertos que tenemos por su ubicación geográfica en zonas de desarrollo, pensando en Guadalajara, León en el Bajío, Tijuana que es zona de maquila, etc. Y estamos muy volcados hacia el Pacífico. Esto nos da una ventaja competitiva frente a los otros grupos. La vamos a aprovechar. Nuestros planes de desarrollo y de expansión en el tema de carga dentro de nuestra línea de negocios, diría que es el número uno. En este sentido, se están haciendo análisis de XX y de estructurar. Posiblemente, Guadalajara, Bajío y Tijuana sean sitios muy importantes para el desarrollo de la infraestructura de carga en aeropuertos.
Otra cuestión que ha permitido la privatización de los aeropuertos es una relación más estrecha con los estados en los cuales están ubicados en aras de una mayor potencialización de las regiones. ¿Qué tipo de acuerdos pretenden alcanzar con los estados?
Entendemos que los aeropuertos juegan dos papeles en este contexto. Uno, evidentemente son puerta de entrada y salida y queremos que estén ligados a los estados donde están ubicados y a los municipios, esto sin menosacabar y sin dejar de entender que pertenecemos a una red federal de aeropuertos que colisionan política y socialmente un país. Eso es así, pero nuestros aeropuertos van a tener cada vez una identidad más local. Queremos que en los estados se sientan orgullosos de sus aeropuertos y que los vean como algo suyo. Y desde luego, por parte nuestra van a tener toda la apertura para recabar sus opiniones y en la medida de lo posible, hacer que los aeropuertos también sean un poco suyos. Otro papel es un poco detonador o dinamizador de las economías locales. Tener a los aeropuertos como parte esencial de una red de infraestructuras y puede jugar un papel importante y queremos que lo juegue. | ¿Qué tipo de sinergias se pueden crear en la medida que AENA opera los aeropuertos españoles?
Es algo que aún está por descubrirse, porque nosotros estamos en el Pacifico y la relación con Europa no es tan intensa. Creo que el TLC con Europa nos plantea un escenario nuevo que vamos a tener que descubrir. Evidentemente, que AENA gestione y administre los cuarenta y tantos aeropuertos españoles, seguro que algo seremos capaces de aprovechar. Y pienso en puertas de entrada para flujos de carga, por ejemplo. Madrid se está convirtiendo en un punto importante dentro de Europa y una parte muy importante del flujo de Madrid Barajas es toda la carga del continente americano. Nosotros también podemos jugar la ventaja, que Madrid, enlazado con un aeropuerto de nuestro grupo pueda ser el puente de comunicación entre América y Europa.
¿Tiene solución lo de Madrid?
Ya está solucionado. Creo que los aeropuertos tienen sus problemas y lo que pasa es que son cajas de resonancia sociales. Y a Barajas le ha pasado eso. Con el crecimiento sostenido de 7-8% que está teniendo es muy importante. Ha tenido sus anécdotas pero desde hace un año está funcionando bien. Con el nuevo aeropuerto, se solucionará su problema.
El gobierno insistió en que lo importante en la adjudicación de las concesiones no era el criterio cuantitativo sino el criterio cualitativo, concretamente la propuesta técnica y lo que los consorcios pudieran aportar en términos de asistencia y transferencia tecnológica. En este campo, ¿cuáles son los déficits que han encontrado y cuál es su propuesta para este quinquenio del que hablábamos anteriormente?
Los déficits son consecuencia del origen de la empresa. Tiene sus orígenes en la administración pública y eso la marca para bien y para mal. Hay cosas buenas y cosas menos buenas para la nueva etapa. Entre las cosas buenas, pues hay una disciplina de trabajo y la empresa está ordenada internamente. Entre las cosas menos buenas, esa falta de cultura de servicio al cliente, esa falta de agresividad y un poco administrado, pensando en la cuenta de resultados. Creo que los restos están en cambiar la cultura de la empresa. Grupo Angeles tiene mucho que aportar, está en hospitales, en hoteles y toda esa filosofía y experiencia es algo que ya estamos transfiriendo a la cultura de los aeropuertos. AENA se encarga desde la capacitación técnica de los empleados hasta todos los planes de capacitación, procedimientos, de cómo administrar un aeropuerto. Siendo que AENA es un socio operador con una cultura más próxima a lo que es una organización mexicana que otros operadores aeroportuarios, la transferencia está siendo más rápida.
El precio de adjudicación al comprarlo fue de $240 millones de dólares. ¿Cree usted que ahora una vez superadas las elecciones se acelerará el proceso que debería culminar con la salida a bolsa de los grupos aeroportuarios?
En cuanto al tema de la salida a la bolsa, ahí mandan los mercados, a ver cómo reaccionan ante esto. Nosotros seremos el segundo grupo que salga, el primero será ASUR y creo que nos dará luz a todos ver qué pasa con el primer grupo en cuanto a aceptación. Es una incógnita, los mercados de las economías tradicionales han estado algo deprimidos últimamente. La experiencia de ASUR será la que nos marque en precios y en evolución. Creemos que salir castigando el precio no es nuestro objetivo pero vamos a ver cómo reaccionan los mercados con el producto de aeropuertos mexicanos.
Más allá del Pacífico, su zona, se encuentra Asia. ¿Cómo pretenden aprovechar la ubicación estratégica de estos aeropuertos como vía o puerta de acceso no solo hacia México sino hacia Estados Unidos y el resto de Latinoamérica?
Como aeropuerto, lo primero es crear las infraestructuras en nuestros aeropuertos que permitan que se den estén flujos. Más allá de esto, tomar parte activa, quizá como pseudo-promotores en unos casos, como co-promotores o líderes en otros, de fomentar los flujos donde no los hayas, y estoy pensando en la zona de maquila de Tijuana, Mexicali. Son zonas con industria asiática. Vamos a intentar la asociación con ellos e incrementar los flujos de carga. En cuanto a pasaje, creo que México, como octavo destino turístico en el mundo tiene suficientes atractivos para poder promocionarlo. Dentro de nuestras zonas de influencia tenemos, por ejemplo, a San José los Cabos, que está creciendo. Tenemos destinos más maduros como Puerto Vallarta. También es algo que los aeropuertos mexicanos han estado un poco encerrados en sí mismos. Este proceso de apertura hasta el exterior y más hacia la zona de influencia, que es el Pacífico, lo vamos a tener que ir haciendo poco a poco.
De hecho, ahora que habla de Los Cabos y Vallarta, me decía el Secretario de Turismo del Gobierno de Jalisco que uno de los problemas que enfrentaba Vallarta era la falta de conexiones adecuadas tanto desde Europa como desde Asia: aerolíneas que mostraban una falta de interés en establecer esos enlaces. ¿Cómo planean promover el interés por parte de los operadores en estas zonas?
Los aeropuertos vamos a estar presentes en todos los foros turísticos del mundo ofreciendo nuestros destinos y en colaboración con la secretaría de turismo y de los secretarios de turismo de los gobiernos. Aquí, el papel que también podemos jugar tanto con AENA como con España, pues AENA es una organización líder en recepción de turismo en el mundo con gran experiencia en aeropuertos españoles, como sería el aeropuerto Palma de Mallorca, que es un caso ejemplar, que sí tiene una experiencia amplia en colaboración con entidades locales y todos los agentes que se mueven alrededor del turismo para promover las zonas como destinos turísticos, podemos aprovechar esas experiencias y repetirlas. El aeropuerto por sí mismo no es suficiente motivo para que se genere tráfico o se cambie de un destino a otro, pero trabajando conjuntamente con todos los agentes de la cadena del turismo se volverá más dinámico.
Usted ha sido testigo de este cambio de transición aterciopelada en el país que muy pocos esperaban. ¿Cómo ha visto, como español, ese periodo de transición y qué exigiría del gobierno de Fox?
Como espectador y como extranjero, con todo el respeto del mundo, ha sido un proceso ejemplar. Alguien dijo que parecía que estamos en Suecia. La verdad es que es de las cosas interesantes. Qué suerte que he podido presenciar este hecho histórico con todo lo que significa de cambio. Lo vemos con mucho optimismo. Las cosas se están dando bien. Le pediría al nuevo gobierno que sus actos concuerden con sus promesas electorales.
¿De qué compañía proviene usted y cuál es su trayectoria profesional?
Yo soy Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid. Vengo de AENA. Para bien o para mal he estado toda mi vida en el sector aeronáutico. Primero trabajando para empresas más técnicas y en puestos más técnicos y de gestión. Del 86 al 91 entré como asesor del entonces Ministro de Transportes en España para temas de transporte aéreo, estando en el gabinete de los diferentes ministros. En el 91 me nombraron presidente de una empresa española dependiente del Ministerio de Transportes y luego me vine con AENA a México. |
GRUPO AEROPORTUARIO del PACIFICO 