¿Qué antecedentes podría usted resaltar dentro del marco de la privatización del sistema aeroportuario mexicano?
El proceso de apertura a la inversión privada dentro del sistema aeroportuario inicia desde el 96 con una serie de acuerdos. Posteriormente se establecen el Comité de Desincorporación, el Comité de Reestructuración y los lineamientos generales de la apertura a la inversión del sistema aeroportuario y la constitución de cuatro grupos aeroportuarios, uno de los cuales es el del Centro y Norte que tiene trece aeropuertos, todos internacionales. Los otros gupos tienen otros aeropuertos que en suma dan 35 de los 58 que conforman la red del sistema aeroportuario. A la fecha ya se han adjudicado 3 grupos: el Sureste, el Pacífico y el Centro-Norte que fue adjudicado al socio estratégico compuesto de tres socios, Aeropuertos de París, ICA y La Société Générale d'Entreprises de Francia. Este socio participa con el 15% de las acciones de la empresa, y el otro 85% se coloca a través de mecanismos bursátiles nacionales e internacionales en una serie de procedimientos que estan establecidos y que se van a ir dando de aquí en adelante. Hoy firmamos precisamente todos los formatos corporativos con los cuales se formaliza la entrada del socio estratégico. Entramos ahora a un proceso de transición en el que ellos han pagado ya una parte de la oferta por la cual adquieren el grupo, el resto de la misma la pagarán el 15 de septiembre, fecha en la que tomarán posesión como tal de la administración y la operación de la empresa. El 15% les permite y faculta a tomar poseción administrativa y operativa de la empresa. Esto rompe la paraestatalidad de la empresa que es una de los motivos por los cuales se hace la apertura a la inversión, para de alguna forma poder tener metodos administrativos y operativos que vayan de acuerdo con las exigencias de la globalización, toda vez que había una serie de rezagos a través de la administración pública tanto en la inversión como en la administración. Esto va a permitir la entrada de empresas de alrededor del mundo, como ya es el caso del GACN, para fortalecer y enriquecer la administración de aeropuertos que se ha dado durante 35 años en forma muy satisfactoria moviendo alrededor de 60 millones de pasajeros anuales. Nosotros participamos con el 16.5% que son por arriba de 9 millones y medio de pasajeros, sumando 365 mil operaciones anuales en el grupo. Estos datos dan la totalidad de la oferta en términos de facilidades aeropoetuarias. El grupo esta participando muy de cerca con los gobiernos de los estados para llevar a cabo los programas de potencialización de las regiones. Ahora con la apertura se trabaja mas con las regiones y los estados para permitir utilizar ese medio de transporte. Un aspecto importante que sería bueno mencionar es el por qué se da este proceso de apertura a la inversión privada en los aeropuertos mexicanos. Se debe a que el gobierno decidió destinar los recursos que se obtenían de los aeropuertos no tanto a la mejora de la infraestructura, sino a otras cuestiones que estimó prioritarias, como al gasto social. La inversión que tiene que hacerse en los aeropuertos desde el punto de vista de la tecnología para estar al día con los aeropuertos del resto del mundo debe ser muy fuerte. Dentro de las prioridades del gobierno, se dejó permitir al capital privado apoyar al país en este aspecto. Esa es la razón del por qué.
¿En qué sutiación se encontraban los aeropuertos cuando ustedes tomaron las riendas y en qué han tenido ustedes que concentrar sus esfuerzos hasta la fecha?
Hemos centrado los esfuerzos basicamente en nueve rubros que consideramos fundamentales. Primero la puntualidad de los itinerarios. Esto lo realizamos conjuntamente con las aerolíneas y da mucha satisfacción al pasajero. Nos centramos igualmente en incrementar la confiabilidad del equipaje; la celeridad en la tramitación de la documentación; asi como la seguridad, calidad y confiabilidad de los servicios asociados a un pasajero, en principio la transportación terrestre. De hecho, ya hay más confianza en los pasajeros para subirse a un taxi. A ello habría que añadir el confort en todas las terminales en general y la amabilidad, la cual requiere de una buena inversión para que el empleado ofrezca su mejor cara.
¿Qué va a aportar el GACN en términos cualitativos al sistema nacional de aeropuertos?
El aspecto cuantitativo no es el fundamental, lo es la propuesta técnica y de asistencia y transferencia de tecnología que es el valor fundamental que se busca con la incorporación de este tipo de socios, que reunen cierto perfil de administración de terminales aereas y de movimiento de pasajeros. Hay un análisis muy detallado por parte de los agentes financieros nacionales e internacionales para evaluar estos planteamientos, determinando por supuesto unos estandards mínimos a cumplir en términos de capacitación y conocimientos que pudieran ser tropicalizados, pues obviamente el sistema nacional aeroportuario es muy distinto al europeo. Se deben tomar muchas cosas pero se deben tropicalizar, pues no todas son aplicables precisamente al manejo de los aeropuertos en el país, por el momento; con ello quiero decir que pudieran éstos llegar a ser los mismos.
¿Cuáles son los compromisos que adquiere el consorcio al hacerse cargo de los aeropuertos en un corto y mediano plazo?
Basicamente, los aeropuertos estan en condiciones operativas adecuadas, cumpliendo con todas las especificaciones de seguridad internacionales. A nuestros aeropuertos no les falta nada, pero lo que se pretende es que se desarrollen a un nivel mayor al actual, por ejemplo, con la inclusión de operaciones de transporte de carga o que se busquen promociones de negocio distintas, y ahí es a dónde entrará el capital privado para detonar esos desarrollos. Dentro de los compromisos del sector privado esta el efectuar inversión en estos aeropuertos durante los 50 años que dura la concesión que se le otorgó.
Tecnologicamente hablando, ¿qué necesitan los aeropuertos para estar al nivel superior que mencionó con anterioridad?
Los aeropuertos que tienen una cierta calificación en términos aeronáuticos reunen una serie de requisitos a nivel internacional y todos nuestros aeropuertos los cubren plena y satisfactoriamente. Que haya toda una tecnología que pueda modificarse, pues obviamente sí, y se hará a través de la inversión. Los socios tendrán que hacer una serie de inversiones en diferentes rubros por los próximos 15 años, que son los requerimientos mínimos de inversión. Estos tendrán que ver con los diferentes aspectos en campo aéreo, en edificio terminal, en seguridad, operación, aspectos ambientales y capacitación. Cada 5 años los socios tienen que hacer un replanteamiento de la inversión mínima de acuerdo con los resultados obtenidos y con lo que se necesitará los próximos 5 años. Es decir un crecimiento en el área de documentación y de última espera que son las capacidades que requieren lo aeropuertos para operar en forma satisfactoria. Se establecieron una serie de indicadores que deben de cumplirse en términos de facilidades a los pasajeros y a las aerolíneas que debe de mantenerse a través de esta inversión en todos los casos. El GACN ha invertido en los últimos dos años alrededor de 370 millones de pesos que le han permitido dar estas holguras que ustedes ya han visto por ejemplo en el aeropuerto de Monterrey, dónde hay una parte muy importante de obra que se esta llevando acabo derivada del gran crecimiento que ha experimentado el aeropuerto, y otros aeropuertos. Culiacán, que es ahora una terminal totalmente nueva, triplicó sus capacidad y modernizó muchos aspectos operativos con esa inversión y bueno, ahora el socio estratégico llevará a cabo inversiones de alrededor de 32 mdd como mínimas para los siguiente 15 años, revisables cada 5 años. Esto permitirá dar las mejores atenciones a los pasajeros y las aerolíneas.
¿Y en términos de servicios a aerolíneas?
La oportunidad de servicios migratorios y aduanales son otra facilidad que debe existir, la seguridad operacional y la sistematización de los procesos. El la parte operacional puedo mencionar 11 rubros pero dentro de los pricipales cabe citar la rehabilitación de pistas, señalamientos verticales y el mantenimiento de las subestaciones, es decir toda la facilidad de una aerolínea. Hoy en día hemos igualado la inversión para la aerolínea con la destinada al aspecto ambiental. Esta es un área primordial a la que hemos dedicado grandes recursos, con un monto del orden de los 35 millones de pesos en los últimos 2 años. Hay programas muy puntuales que tendrá que aplicar el socio estratégico.
El precio de adjudicación al consorcio, ¿es acorde con lo que ustedes esperaban?
Este es un asunto que nosostros desconocemos. Nosotros manejamos la empresa pero no establecimos el precio de referencia que es la proporción mínima que debe dar el concursante para poder adjudicarse cualquier concurso o concesión. En este caso es la de aeropuertos por 50 años renovables. En alguna forma y toda vez que fue esta superior a ese precio podría decirse que en principio es satisfactoria, auque desde mi punto de vista yo hubiera pagado un poco más por la oportunidad que representa lo virgen que esta el desarrollo de la carga e inclusive el potencial de desarrollo de las regiones. Si hubiera yo tenido que dar algo mas por quedarme con él, hubiera yo dado significativamente más de lo que se dió por lo que yo conozco que se puede hacer con el negocio y por las oportunidades que tenemos tan cerca y que hoy en día no hemos podido completar. | Se ha determinado que esas son decisiones que por ser a largo plazo las debe tomar el socio estratégico. Hay una gran cantidad de inversiones que tenemos en puerta, te puedo hablar de a lo mejor 25 o 30 asuntos muy representativos en los trece aeropuertos que probablemente requieren de plazos y de condiciones particulares sobre las que no nos corresponde tomar las decisiones y sí al socio estratégico.
Con las autopistas el gobierno tuvo que dar marcha atrás en el proceso de privatización. ¿Existe algún paralelismo entre ambas situaciones, y qué posibilidades existen de que se pudiera presentar un escenario similar?
Yo lo vería muy improbable porque este caso esta sustentado de una forma distinta, no hay un aforo garantizado. La gran diferencia es que aquí lo que está es lo que se da, hay una tasa media de crecimieto que no es garantizable, son eventos que se han dado y que pudieran ser motivo de análisis y en base a ello harían su oferta. Aquí ya hay eventos dados que hoy en día sería muy dificil que se repitieran. Nuestra curva más baja fue en el 94 con un descenso significativo de pasajeros. Eso sería un evento totalmente exógeno que pudiera darse. Yo vería muy poco probable que esta experiencia fuera negativa y confiaría en que no se diera por ningún motivo.
¿En este caso qué lecciones podrían tomarse de la experiencia que se vivió con las carreteras de cara al nuevo consorcio que viene a tomar el control de las operaciones?
La diferencia es que nosotros tenemos un respaldo de las estadísticas de mas de 20 años en estos aeropuertos, de como se han movido las operaciones, los pasajeros, la carga, etc., como ha ido creciendo. En el caso de las autopistas se supusieron cosas que no se dieron y además se garantizaba que habría un aforo mínimo que fue lo que provocó que después el gobierno tuviera que rescatarlas. En el caso de los aeropuertos no hay ninguna garantía de ese tipo y sí hay un respaldo estadístico de muchos años, que es la mayor diferencia que garantiza que no se dé una situación similar a la de las carreteras. La gran diferencia es que este es un negocio en marcha que ha probado su eficiencia. Esta es una empresa que no recibe ni un centavo del gobierno, al revés, nosotros tenemos utilidades muy importantes y por lo tanto, poniendonos en el peor escenario, que no subiera ni un pasajero más, por lo menos estaríamos en el nivel de utilidad al que estamos hoy. El hecho concreto es que un consorcio privado se interesó por el y pagó una buena cantidad.
¿Cuál es el gran reto que se le plantea al nuevo consorcio?
El primero es el desarrollo de todo el potencial de carga tanto nacional como internacional. Yo diría que esta es la parte fácil porque es más fácil mover hoy carga que pasajeros, aunque hoy la carga habla. Yo recomendaría en este rubro a esta empresa y diría a todos los posibles socios que nos presten toda su atención. Luego vendrían todos los links que se pudieran hacer con el socio estratégico o con uno de los socios del socio estratégico que es el Aeropuerto de París, que así como maneja el aeropuerto de París maneja otros aeropuertos en el mundo y todas las sinergías que se puedan hacer para el movimiento de pasajeros, en el entendido de su conveniencia. Traer a gente de los aeropuertos que ellos manejan, tratando de ser una sucursal y tratando de mantener un flujo dentro de sus propias sucursales. Esos links serían el gran reto dentro del grupo.
¿Hasta dónde llegan los compromisos del consorcio ante la eventualidad de que alguno de los aeropuertos de pronto dejara de ser rentable, aunque la compañía en su conjunto siguiera siendolo?
De los 58 aeropuertos que operaba ASA se escogieron los 35 que eran rentables. Los 35 que entraron a los cuatro grupos, incluyendo los trece que estan con GACN, todos son rentables, unos mas y otros menos, pero todos tiene utilidades. Los 23 restantes, que tenían de algúna manera deficit en su operación no entraron al juego de la privatización. El gran desafío que tiene este consorcio es: tenemos dos aeropuertos en el Pacífico, Acapulco y Mazatlán, cuyo potencial, tomando en cuenta el desarrollo económico de la cuenca del Pacífico, no ha sido explotado. Ese sí es un desfío. Qué se les ocurrirá a los nuevos socios para abrirse al Pacífico por un lado. Luego, en el Atlántico, ahora que en junio entra en vigor el tratado de libre comercio con Europa, al puerto de Tampico que esta pegado a Houston es a dónde el nuevo socio estratégico debe aportar su conocimiento en el plano comercial internacional en la parte de carga, que hoy por hoy la tenemos en un nivel muy bajo. En el Pacífico tenemos el aeropuerto de Culiacán, en Sinaloa, que es el principal exportador de tomate y legumbres a los EU.
¿Cuando y bajo que condiciones prevee que se produzca la salida a bolsa del 85% restante?
No hay ninguna prisa para colocar el 85% y ya hay toda una estrategia acordada con el socio estratégico. Cuando las condiciones de la empresa y las del mercado sean las mejores, se irán soltando las participaciones que puedan admitirse y que den el mejor rendimiento de ingreso, así como el mejor rendimiento para quien compre. De hecho los propios resultados de la empresa han sido muy significativos, ha ganado mucho dinero, y toda esa rentabilidad se va a traducir en una rentabilidad de la acción, que se la va a dar a aquellos que en la colocación la adquieran. Pero no hay una prisa desmesurada por hacerlo, la colocación se llevará a cabo cuanto las cosas así lo vayan permitiendo y cuándo sea el mejor momento para hacerlo que no es precisamente el del mercado sino el de la empresa. Los propios programas de la empresa, el propio gasto y la estrategia de la misma darán las condiciones para una mejor colocación. Esto dependerá de la propuesta técnica y de la estrategia de negocios que traiga el socio estratégico, que nosotros por el momento desconocemos; no es algo que ellos plantearon sino que se plantea en la confidencialidad. Obviamente les dará el resultado deseado tanto para su participación accionaria como a la que se coloque, o a la que mantenga el gobierno porque se puede dar un collage ahí bastante particular entre ellos.
¿En qué medida se está beneficiando México en su conjunto con este proceso privatizador? ¿Cómo se ve beneficiado el comercio exterior mexicano?
La relación que hay con esta figura de socio estratégico, o el operador o socio extranjero que de alguna forma da las condiciones de movimiento de pasajeros y de administración de las terminales, da un beneficio a los pasajeros y al sistema de carga con toda la inversión que se ha hecho y que se tiene que hacer. Obviamente cada día la mejora deberá ser continua buscando la satisfacción total del pasajero en todos los sentidos, que es precidamente lo que buscan hoy en día todas las empresas inmersas en la glogalización. Finalmente las aerolíneas son el intermediario, nuestro cliente es el pasajero al igual que lo es de la aerolínea. Nuestro cliente es el que recibe al pasajero a tiempo, seguro y satisfecho. La satisfacción que se obtiene al final de la cadena es la que nosotros buscamos. Lo más importante es que este enfoque de inversión va a dar una atención que el manejo de la administración pública no puede ofrecer al carecer del empuje necesario para la realización de proyectos, que a su vez hacen rendir la inversión. Las inversiones en el caso de los aeropuertos se hacen con mucha anticipación y para mucho tiempo. Ahora que la conciencia es mucho más de inversión, hay que sacarle mayor rentabilidad a la inversión y hay con quién hacerlo. Las regiones tienen necesidades enormes de atención para mover sus productos, sus personas, y obviamente esto se combinará dando resultados positivos de movimiento que se traducirán en ingresos tanto de lo que se cobra a las aerolíneas, como de lo que se cobra al pasajero y lo que se cobra por la relación pasajero-carga. Finalmetne todo esto se traducirá en un ingreso.
¿Es esta una invitación a que opere con ustedes un mayor número de aerolíneas?
Por supesto que sí, estan todas bienvenidas. |
GRUPO AEROPORTUARIO del CENTRO y NORTE