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 ENTREPRISE NATIONALE DES TRAVAUX AUX PUITS (ENTP) |
SPA au capital de 1.600.000.000 DA
Interview de
M. Krissat,
Président Directeur Général
1er Octobre 2000
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Cela fait un quart de siècle que la ENTP existe en Algérie, comme compagnie essentielle de Sonatrach, et c'est une filiale qui va possiblement devenir indépendante dans l'avenir proche. Pouvez vous dans un premier temps nous donner un bref rappel historique de la ENTP ?
La ENTP a 33 ans d'existence. Etant un ancien département de Sonatrach, historiquement notre société s'appelait DSP (Direction des Services Pétroliers). Suite à une réorganisation de Sonatrach en 1972 nous sommes devenus DTP (Direction des Travaux Pétroliers) ce qui ne représentait pas un changement de normes mais plutôt un changement d'activité, puisque DSP était un simple contrat de forage alors que la DTP était une direction beaucoup plus intégré, presque unique dans le monde. Elle faisait tout les travaux pétroliers, génie civil, forage, les services, et elle était très importante par ses effectifs et par ses investissements. Elle a ensuite été réorganisé dans le cadre de la restructuration de Sonatrach en 1981, et à ce moment la notre société a changé de nom et de statut ; officiellement elle a commencé à fonctionner le 1 janvier 1983. Nous étions une société complètement indépendante à ce moment là, tout en étant le fournisseur principale de Sonatrach en matière de service de forage. La fonction essentielle de l'ENTP est donc de fournir des appareils de forage.
Quels sont vos chiffres d'affaires de l'année1999 ?
La ENTP a réalisé comme chiffre d'affaire de 8,5 milliards de dinars pour l'année 1999, soit 120 millions USD. C'est une somme très importante pour l'Algérie, car nous sommes une société qui réalise des profits depuis 1994.
En 1999 la ENTP a réalisé un profit net de 10% du chiffres d'affaires, donc 800 millions de DA. Pour ce qui est des appareils de forage nous disposons de 40 appareils.
Quelles sont les grandes lignes de conduites de votre stratégie, et vers ou voyez vous la croissance future de l'ENTP ? La privatisation ou la filialisation, peut être ?
Nous avons toujours étais une société indépendante, autonome de Sonatrach, et nous le sommes toujours. Sonatrach possède 51% des parts de ENTP depuis 1998, et aujourd'hui nous avons deux actionnaires : Sonatrach avec 51% et le holding BMC avec 49%.
Nous sommes autonome sur le plan de la gestion, avec notre propre conseil d'administration. Bien sur la requête Sonatrach est représentée et nous avons des orientations de la société mère. Notre stratégie aujourd'hui est de continuer à croître car le marché du forage a un grand potentiel de croissance grâce aux découvertes réalisées en 1993 par Sonatrach et ses partenaires, qui font que notre avenir en terme de services et du forage est un avenir très prometteur avec l'exploration qui va être certainement relancée. L'exploration était très importante pendant certaines années, et malgré le fait qu'elle se ralenti aujourd'hui elle va certainement reprendre.
Dans cette optique là, est-ce que la concurrence présente de grands défis pour la ENTP?
Le marché du forage a commencé à devenir concurrentiel depuis 1992, quand les partenaires de Sonatrach ont commencé à introduire des appels d'offre internationaux et c'est là qu'on a commencé a avoir des concurrents. Pour faire face à cela nous avons crée un société mixte, une joint-venture avec un partenaire Allemand ( DETA) avec laquelle nous avons crée la société DECO, détenue à 50% par chaque partenaire. Elle existe depuis 1993 et nous a permis d'agir dans le marché des associés.
Nous estimons qu'en Algérie le marché est composé de deux parties ; le marché Sonatrach et le marché des partenaires de Sonatrach dans lequel les règles du jeux ne sont pas toujours les mêmes. Avec Sonatrach on travaille directement, et dans le marché international nous travaillons avec des partenaires sur des appels d'offre pour lesquels nous avons presque 50% des parts.
Comment va l'évolution avec ce que vous avez dit concernant l'exploration ?
Ce marché s'est rétréci ces deux dernières années à cause de la baisse du prix du pétrole, mais maintenant que le prix a repris son cours je suppose que la situation va changer. Sur le point de vue concurrentiel, nous avons 50% du marché, les 50% restant sont détenus en grande partie par la société ENAPHORM, une société publique comme la ENTP. Elle a presque 30 appareils de forage, et ensuite il y a une dizaine d'appareils qui appartiennent à des sociétés étrangères: Saidal, Italie qui fait partie du groupe Enie, Florasol qui est Français, et Setcoforex qui est Américain, par exemple.
Qu'est ce qui vous assure un avantage sur la competition? Une meilleure connaissance du terrain, une expertise sur place ?
Notre avantage est que nous avons l'expérience avec ENAPHOR, nous sommes deux sociétés anciennes, avec une incomparable connaissance du terrain car nous avons forgé partout en Algérie. Nous avons un personnel expérimenté, fidèle et qui ont une moyenne d'expérience professionnelle de 20 ans. Nous avons une logistique d'accompagnement liée très importante, nous fournissons des services de transport en dehors du forage, nous avons notre propre moyen de maintenance et nous avons notre propre catering, ce qui est important surtout au Sahara, même que notre base logistique de Hassi Méssaoud impressionne tous nos visiteurs Américains ou Japonais.
| On parle de la privatisation de Sonatrach, mais M. le Ministre et Mr BOUHAFS proposent la privatisation des filiales avant de s'attaquer à Sonatrach. Qu'en dites vous?
On a déjà commencé à le faire puisque nous avons crée une joint-venture. Nous avons depuis 7 ans un programme de partenaires pour nos principales activités, nous avons commencé par le forage et ensuite la maintenance dans l'inspection tubulaire. Nous faisons cela avec une société Américaine Tubuscope, et nous avons aussi des accords de maintenance de ce type avec une société Française qui s'appelle SNF et nous sommes entrain de discuter d'autres accords de partenariats.
L'ENTP a un programme de filialisation - nous voulons que toutes ces activités soient filialisées pour faciliter la privatisation, parce que si nous avons un investisseur du forage, il peut ne pas s'intéresser au transport ou à la maintenance donc nous avons déjà une filialisation qui va se faire et qui est mure. Si nous privatisons nous devons le faire activité par activité, et pour ceci nous avons des besoin de financement et d'investissement. Notre point faible est que notre appareil commence à être vétuste ; il faudrait le renouveler, donc nous avons commencé a le faire à moitié, mais pour faire l'autre moitié il nous faut des investissements.
Vous avez besoin d'investissements, mais en ce qui concerne la privatisation, est-ce que les partenaires sont les bienvenus pour aller un peu plus loin dans la filialisation des activités de l'ENTP ?
Ceci est un secteur d'activité ou il y a un potentiel de croissance important. Pour capitaliser sur ce potentiel nous devons investir, mais pour investir il nous faut des partenaires. En échange, si nous n'investissons pas, nous perdrons des parts de marché importantes.
On dit souvent que Sonatrach et ses filiales ont été géré d'une manière moderne parce qu'elles sont amenées à travailler avec des partenaires étrangers? Etes vous d'accord ?
Dès que nous avons travaillé avec des opérateurs et des partenaires de Sonatrach pendant les années 1990, ils nous ont demandé du matériels que nous devions faire très vite, et cette modernisation s'est initié de telle façon. Le premier appareil que nous avons remonté c'était pour ANADARCO en 1991.
Pourriez vous nous décrire le parcours de votre vie professionnelle, et comment avez vous atterri à la tête de l'ENTP ?
Je suis ingénieur de formation - d'abord je suis licencié en mathématique, puis j'ai fait une spécialisation à l'est du pays. Je suis un produit " made in Algérie ", et j'ai travaillé à l'institut du pétrole en 1968. J'ai accumulé 32 ans d'activité, pendant lesquelles j'ai passé 20 ans au Sahara où j'ai occupé pas mal de postes. A un certain moment j'étais PDG à la société ALPHOR qui était une société Algéro-Américaine, j'ai fait ensuite un détachement à l'est de l'Algérie et je suis ensuite revenu à l'enseignement pendant 4 ans. Finalement, je suis à la tête de l'ENTP depuis son fonctionnement, depuis 1982 exactement.
Pendant votre carrière, quelle était votre plus grande satisfaction personnelle ?
C'était d'avoir amené la société à se redresser sur le plan économique et financier, car nous étions une compagnie déficitaire pour toute sorte de raisons. Il y avait un très grand nombre d'effectifs, quelques 10.000 personnes, et aujourd'hui nous ne sommes que 6000 employés. Il fallait mener une politique pour réduire ces effectifs sans compression. Ma satisfaction est que la société s'engage maintenant à de meilleurs assises sur le plan économique et financier.
Quel serait le message final que vous souhaiteriez adresser à nos lecteurs ?
L'Algérie en général, et le secteur pétrolier en particulier, va devenir un marché extrêmement intéressant. Je pense que tôt ou tard nous aurons une décantation et une clarification dans tous les domaines |
© World INvestment NEws, 2001.
This is the electronic edition of the special country report on Algeria published in Forbes Global Magazine. 12th November, 2001 Issue.
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ALGERIA,
