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Interview de
M. Hocine Chekired,
Directeur Général |
En quelques mots, pourriez-vous nous présenter votre société ?
Le Label " Naftal " est largement connu eu égard à l'étendue de son réseau de stations service. N'oubliant pas que 1650 stations services hissent " la marque Naftal ". Notre société est devenue une importante source de richesse et d'emploi en Algérie avec un chiffre d'affaires annuel de 1.5 milliard USD, une ressource humaine qualifiée de 28.000 agents, 2358 cadres dont 9% sont des femmes.
Naftal, c'est aussi des capacités de stockage de 800 000 m3 en carburants et un potentiel annuel de production de 1,2 million de tonnes en GPL. Elle mobilise un parc de transport de l'ordre de 4000 véhicules et engins de distribution pour des flux massifs de ravitaillement et de livraison dans une géographie très diversifiée du territoire algérien. Il existe une relation de " feedback " et de liens très forts entre nous et nos partenaires du secteur. Je précise que NAFTAL fait partie du même groupe industriel que Naftec et Sonatrach en 1980.
C'est ce cadre de coopération et d'interdépendance qui a été matérialisé par le processus de regroupement en filiales et participations du groupe Sonatrach et qui en fait un groupe à l'allure internationale. L'objetcif étant le recentrage du groupe pétrolier national sur les principaux métiers de référence de la chaîne énérgétique.
Quels sont les points forts de votre société ?
Naftal a développé une position de leadership en matière de distribution de Gaz et de pétrole liquéfié avec 18% du volume d'affaires.
Par ailleurs, notre portefeuillle d'activité se situe très largement dans les ventes carburants avec 75% de notre CA. 80% de nos ventes de carburants s'écoulent à travers le réseua des stations services.
En revanche, le marché libre des lubrifiants, bitumes et pneumatiques connaît un début de tassement. Mais ce sont des produits très porteurs.
Naftal doit, par une politique marketing de haut niveau, préserver sa part de marché ; il y va de sa rentabilité, mais aussi de la crédibilité des nombreuses marques que Naftal commercialise.
Quels sont vos projets en ce qui concerne la modernisation de votre réseau ?
Sur un horizon de cinq ans, nous envisageons un plan de développement des infrastructures de distribution d'environ 400 millions USD. Un programme qui nécessite un management très réactif et un partenariat dynamique. Nous ciblons plus particulièrement des projets dont la portée est grande et dont la modernisation de nos infrastructures de stockage et de transport constitue une des priorités majeures du programme.
Par ailleurs, le coût technologique des nouveaux investissements en équipements doit être réparti entre la réalisation des projets et la formation de la ressource humaine et son package de connaissances.
Quels sont vos principaux concurents ?
Depuis la fin du monopole d'Etat du commerce extérieur, un marché libre est né pour les lubrifiants, bitumes, pneumatiques ; ce marché est ouvert tant aux opérateurs privés qu'à Naftal. Celle-ci par ailleurs s'éfforce d'y développer une position de référence grâce à plusieurs atouts: une gamme de produits lubrifiants et bitumes très élargie de grande qualité, une activité forte de récupération des huiles usagées exportables et un outil de formulation des bitumes en pleine puissance d'une capacité de 400.000 T par an.
En ce qui concerne les GPL et les carburants, les activité de stockage, de transport, et de conditionnement sont seulement réglementées par un cahier des charges ; elles sont donc accessibles et attrayantes pour les investisseurs nationaux et opérateurs internationaux.
Entrevoyez-vous l'installation de nouvelles sociétés en Algérie ?
Les firmes pétrolières internationales ont toujours été interessées à l'idée d'être durablement présentes sur le marché algérien, notamment dans la production des hydrocarbures depuis que la loi de 1986 a permis de nouvelles formes de partenariat.
La remontée de la filière en aval dans le secteur de la distribution est très anticipée à l'égard des dimensions du marché algérien, le nombre de ses consommateurs, l'importance de ses infrastructures, du savoir-faire et la dynamique de sa ressource humaine, la proximité géographique pour les marchés européens, et " last but not least ", la qualité du dispositif règlementaire algérien.
Avez-vous également des vues sur les marché limitrophes ?
L'activité de Naftal est bâtie sur un shéma national. Sa tradition en qualité d'opérateur national et sa présence sur l'ensemble du territoire font en sorte que sa dimension est actuellement exclusivement nationale.
Cependant, nous avons des relations avec les marchés internationaux en matière d'importation de pneumatiques, de lubrifiants et de produits pétrochimiques.
Qu'en est-il du marché extérieur pour les differents produits ?
Le dimensionnement de nos activités en relation avec Sonatrach pourrait se faire par le captage de nouveaux débouchés au raffinage. Les capacités de production de certains produits de large consommation peuvent réaliser des surplus parfaitement exportables comme le gas-oil, dont la faible teneur en souffre en fait un produit très compétitif dans les marchés occidentaux.
De quelle marge d'autonomie disposez-vous face à Sonatrach ?
En 1998, notre société est passée à un statut de société par actions. L'insertion de Naftal dans le groupe Sonatrach vise l'intégration de la chaine pétrolière nationale en a mont et en aval sur le plan stratégique, et la création de synergies avec les filières proches du secteur, comme le sont le raffinage, la distribution et la pétrochimie.
| Il existe des liens historiques entre ces trois métiers du monde énergétique issues du même creuset national sous l'emblème Sonatrach. Enfin, nous nous associons à une dynamique de groupe avec des visions de management propres à chaque entreprise.
Quells sont les valeurs de votre société, et quelle culture d'entreprise vous efforcez-vous de mettre en place ?
Naftal est passée par une profonde réorganisation de ses activités. L'objetcif étant de passer à une organisation par produit suivant une logique de marché très réactive au jeu de la concurrence et de la compétitivité.
Naftal, l'un des premiers employeurs de ce pays, affiche une culture d'entreprise citoyenne qui a eu toutes ses lettres de noblesse.
Le niveau de leadership de nos cadres fait que nous avons pu bâtir une véritable décentralisation de l'initiative et de la décision. Nous avons une cinquantaine d'unités ( ou business units ) dans le pays parfaitement indépendantes sur un plan managérial.
Les métiers de la société sont tels que des profils très differents oeuvrent vers le même objectif ; un agent qui a travaillé pendant des années dans un centre emplisseur GPL et un conducteur de véhicule sillonant le pays pour transporter du carburant sur des grandes distances ne peuvent avoir le même profil de départ. Naftal leurt a donné à ous deux l'occasion d'avoir une identité commune.
Quels efforts avez-vous déployé pour imposer Naftal comme entité à part ?
Sur un style très caustique, je peux vous dire que pour Naftal et avant même de parler d'une politique de communication pragmatique, il existe un lien fort et direct entre l'image visuelle de notre logo - très connu à travers les stations service du pays - et le nom " Naftal ". Généralement, pour la plupart de nos clients, Naftal et Sonatrach sont synonymes sur le plan linguistique, ce qui témoigne des liens très étroits qui existent entre la société mère et Naftal. Je voudrais ajouter que cette nuance est très instructive pour une politique qui s'inscrit dans la cadre d'une stratégie globale de partenariat et une politique marketing/ commercial.
Quels sont les secteurs dans lesquels vous voudriez attirer de nouveaux investisseurs ?
Nous avons déjà un créneau d'investissement assez élaboré qui interesse nos partenaires dans l'enginneering et la maintenance.
Le développment des pipes et la modernisation des installations sont très porteurs pour l'échange de technologie et pour le partenariat.
Nous souhaitons également attirer les investisseurs privés nationaux et internationaux dans l'activité GPL caruburant qui est en pleine pénétration sur le marché national et à moyen terme dans l'ensemble de la filière GPL.
Avez-vous déjà tissé des liens avec certains partenaires ?
Nous prospectons actuellement dans certaines filières dans le cadre d'une stratégie globale du groupe Sonatrach.
Quelles ont été les principales étapes de votre parcour professionnel ?
Après des études de gestion à l'université d'Alger et un Master de gestion en management aux USA, j'ai intégré la société Sonatrach en 1977. J'ai occupé successivement les fonctions de cadre d'études et chef de projet. Après la création de la société Naftal, j'ai occupé le poste de ched de département en 1984 puis celle de Directeur général de la Planification, de l'Organisation et de l'Informatique pour une dizaine d'années. Aujourd'hui j'occupe les fonctions de DG de la société, et je dois dire que c'est un secteur en pleine évolution.
Comment voyez-vous l'évolution à venir de votre société ?
Je dois paraphraser la missive: " demain c'est aujourd'hui " et on remarque bien que le vent du changement dans le contexte mondial arrive chez nous non sans vigueur. Naftal a été un acteur dans la plupart des moments forts du pays qui sont pour nous des jalons d'une mémoire vivante dans le sillage des nouvelles perspectives.
Je crois aujourd'hui que l'histoire des relations historiques et solidaires entre les entreprises du secteur a été suivi par un regroupement profitable pour tous. Le développment de Naftal à long terme est en cohérence avec la politique du groupe pétrolier Sonatrach.
Quel message voudriez-vous faire passer à nos lecteurs ?
J'adresse un message de sympathie à l'ensemble de vos lecteurs, ainsi qu'à votre staff et tous les collaborateurs de rédaction de votre revue prestigieuse. Je pense que l'opportunité de m'adresser à votre revue qui est d'une grande notoriété serait celle précisement qui nous amène à une véritable " intelligence économique ". Il existe chez les investisseurs d'aujourd'hui un désir de contacter une autre culture. Notre pays n'offre pas seulement un marché porteur dans bien des domaines, mais il affiche fièrement une profondeur géographique et culturelle qui est féconde à l'initiative et à la conquête du profit. |
© World INvestment NEws, 2001.
This is the electronic edition of the special country report on Algeria published in Forbes Global Magazine. 12th November, 2001 Issue.
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ALGERIA,
