Presidente Ejecutivo (BANKIA)

- ¿Qué es para usted Marca España?

Hay que diferenciar épocas: antes de la crisis, durante la crisis y ahora. Son periodos diferentes. Antes de la crisis, España era un caso de éxito, en general en el mundo y sobre todo en America en lo referente al éxito político que supuso la trasformación hacia la democracia; éxito empresarial, época de las grandes inversiones de las empresas españoles fundamentalmente en LatAm.
Llegó la crisis, y España pasó de ser el paradigma de cosas positivas a negativas, entre otras cosas porque la crisis en España se produce mas tarde y se toman las decisiones más tardes, y además se ve incluida en lo que ha sido la crisis del euro, lo que lleva a una situación de tremendo dramatismo en verano de 2012.
Sin embargo, desde finales del año pasado, se empieza a reconocer que en España se están haciendo los deberes y hay un proceso de salida de esta crisis. se puede decir que España, en estos momentos, es un ejemplo tambaleante aún de la salida de la crisis en Europa.

- ¿Hasta que punto es necesario completar la Unión Bancaria para evitar la fragmentación del euro? ¿Se está yendo en la dirección adecuada en la estabilidad financiera europea?

Siempre hay razones para ver la botella medio llena o medio vacía. Una de las cuestiones que marcó los primeros meses de la crisis en EU, fue que EU tuvo un gobierno económico centrado en los distintos países, y en lugar de tener un gobierno económico global que hubiera dado lugar a una serie de políticas acomodaticias, lo que se hizo fue que cada uno de los países tuvo que tomar sus propias decisiones. Eso llevo que a los países del sur tuvieran unas políticas deflacionarias muy fuertes (era su obligación, no había otra alternativa), lo cual no fueron compensadas por políticas mas expansivas en el norte, y el conjunto de la Unión lo que tuvo fue una política muy depresiva, muy deflacionista. Eso tuvo un efecto que los mercados empezaron a visualizarlo de forma muy evidente y que tiene su punto de cuasiruptura en el verano de 2012 cuando la prima de riego se va a las nubes en los países periféricos, no solo Grecia, Portugal, Irlanda, sino también en España, con una prima de riesgo de 650 puntos básicos, y solo es a partir de ese momento cuando la gente, de verdad, empieza hablar de verdad de la unión bancaria. Hasta ese tiempo era solo en los libros.
En al año 2013 se da, desde el punto de vista conceptual unos avances muy fuertes en la Unión Bancaria, cuyos tres puntos fundamentales son: tener un supervisor único (en noviembre de este año lo vamos a tener); el mecanismo de resolución ha dado un paso muy notable y es muy importante para todos; y el tercero paso es un fondo de garantía de depósito común para toda la región que tiene fecha también pero es mas complicado porque significa una mayor mutualizacion de obligaciones. Entonces, el hecho de cómo estábamos en el 2012 (que nadie hablaba de esto), y que a día de hoy podamos decir que tenemos un supervisor único con un mecanismo de resolución muy bien definido y unas fechas de obligación para el fondo de garantía común, es algo muy positivo.
Cuando uno mira la historia de Europa (y creo que todos estamos de acuerdo en que Europa ha de ser una realidad para mantener la relevancia en un mundo globalizado), lo positivo es que cuando hay momentos de gran riesgo, la Unión ha sabido reaccionar: de hecho, los grandes avances de la UE desde punta de vista económico y monetario, siempre se han dado en momentos de fuerte crisis.

Me gustaría destacar que, cuando se habla de la unión bancaria europea, la gente piensa que esto es un tema de bancos, y no es así: al final, la pretensión de tener una unión bancaria es que dos euros en dos bancos con fundamentales similares, tengan la misma seguridad con independencia del país en el que tengan su sede social, y esto no sólo afecta a los bancos, sino también a las empresas, ya que el costo de financiación tanto de bancos como de empresas varía si no hay unión. Por ello, la unión bancaria tiene un impacto directo en la competitividad del país.

- En noviembre de 2012, cuando se anunció el Plan Estratégico 2012-2015, existían externamente incertidumbres sobre la capacidad de la entidad para cumplir los objetivos. Tras cerrar el primer año de ejecución del Plan, ¿Considera que dichas incertidumbres han desaparecido? ¿Cuál es su balance personal?

La incertidumbres eran mucho mas importantes en Mayo 2012, yo fui nombrado Presidente el 9 Mayo 2012, y las incertidumbres eran mayores porque presentamos un plan de capitalización con una idea regulatoria que se cambio de forma radical, porque España firmo un MOU con la Comisión Europea en el mes de julio. Eso hizo que teníamos que cambiar todas nuestras ideas, ya que la idea que nosotros teníamos es que teníamos que presentar un plan de restructuración en el mes de junio, que iba a ser aprobado por el Banco de España, en julio se inyectaba el capital (FROB) en Bankia y posteriormente el plan seria aprobado por la Comisión Europea. Con el MOU esto cambio de forma radical, y se dijo, hasta que la Comisión Europea (y más concretamente la Troika) no apruebe el plan de restructuración, no se inyecta el capital. Aquello supuso un fuerte estrés para todos: era la primera vez que la Comisión Europea iba a aprobar un plan de reestructuración de un banco de forma estable en Europa (a 5 años), con objetivos definidos para cada uno de los años. Aquello nos puso mucha presión a todos, pero visto con perspectiva para Bankia fue una situación estupenda, porque el 28 de noviembre teníamos un plan de reestructuración de la Unión Europea en el que definía muy bien las reglas de juego para los cinco próximos años.

Nosotros entonces, lo que dijimos fue que este plan de restructuración, en las condiciones que se han definido, (e independientemente de los matices que teníamos), lo que nos permitió en ese momento es ser una entidad solvente, capitalizada -que era fundamental-, y nuestr objetivo a partir de ahí era ser también rentable. Y para hacerla rentable diseñamos un plan estratégico nuestro dentro del plan de restructuración firmado por la Comisión Europea y el Gobierno de España y definimos dicho plan de 2012-2015, y nos pusimos un objetivo nuestro (no impuesto por la Comisión Europea), que para finales de 2015 queríamos tener una rentabilidad sobre fondos propios de 10%.

- El pasado año, Bankia acometió una reestructuración acelerada. En términos de oficinas, lograsteis situar vuestra red en 2,000 antes del año objetivo 2015, mientras que en empleados se llevó a cabo un ajuste y estáis muy cerca de lograr los 14,500 empleados puestos como objetivo para 2015. Sin embargo, el cierre de oficinas no ha lastrado la capacidad comercial de la entidad. ¿A qué motivos obedece esta ganancia de competitividad comercial? (en diciembre’13 vender un 22% más de productos que un año antes)

Hay un aspecto en Bankia que es muy importante tener en cuenta, y es el cambio de Corporate Governance. A nosotros, Europa nos daba 3 años para hacer una reducción de oficinas y de personas, y llegamos a la conclusión fue que no podríamos esperar 3 años, ya que es imposible gestionar una organización sabiendo la misma que va a tener una reducción de un tercio de sus oficinas y un tercio del personal: las incertidumbres de las personas hacen que el proyecto no funcione.
Por ello, tomamos la decisión de acelerar este proceso. En un primer momento, pensamos que lo íbamos a hacer en un año e incluso lo adelantamos: de hecho, entre el mes de abril’13 y el mes de noviembre’13, cerramos 1000 oficinas. Es decir, todas las oficinas que teníamos que cerrar, las cerramos en 9 meses (un record Guiness).
Para conseguir eso necesitábamos hacer unas cosas previas: primero, tener una integración de las plataformas informáticas de las siete cajas que dieron lugar a Bankia: eso lo conseguimos en marzo’13. Mas importante que eso es que para este proceso necesitábamos paz social, y esa es la razón por lo cual el 8 de febrero 2013 hicimos un acuerdo con los sindicatos (un acuerdo de ERE) para que la reducción de las 6000 personas que teníamos previsto, se hiciera en 4500 por despidos y 1500 a través de acuerdo de outsorcing o ventas de filiales.
La siguiente decisión que tomamos fue que íbamos a empezar el plan de restructuración no de forma espolvoreada por España, sino de manera territorial, región por región, y empezamos con las mas importantes para nosotros: primero Madrid, segunda Valencia, y lo hicimos coincidir con el cambio de marca para que la nueva realidad fuese Bankia. Lo que vimos muy rápido es que en los números (ya que evidentemente teníamos nuestras preocupaciones sobre la reacción de nuestra clientela, nuestra gente, …), en el momento en el que íbamos terminando nuestro plan de reestructuración , la actividad mejoraba de forma muy notable: en diciembre 2013, distribuimos un 22% de productos más que en diciembre 2012, a pesar de tener 1000 oficinas menos. Nostros pensamos que esto pasó básicamente por tres razones: la mas importante la fidelización de los clientes; la segunda, una vez terminada el proceso de reestructuración, fue la tranquilidad del personal que se quedó al no tener incertidumbre sobre su futuro; y el tercero fue el hecho de que en 2013, desde el primer trimestre, empezamos a generar resultados positivos, hecho que tiene influencia en tu propia gente y gran importancia en los clientes respecto a la solvencia y generación de beneficios de la entidad.

- El reto es lograr obtener una rentabilidad sobre fondos propios (ROE) del 10% al finalizar 2015. Al cierre de 2013, el ratio se situó en el 5,62%. Una de las pilares angulares para la obtención de esa rentabilidad es la generación de ingresos. ¿En qué pilares estratégicos está cimentando dicha generación?

2013 nos sorprendió, por que realmente esperábamos que con la restructuración tuviéramos caídas de cuota que no hemos tenido. Eso nos da mucha fuerza para enfrentarnos a 2014 y al 2015. Dentro del mundo bancario, existen tres elementos muy importantes: ingresos en margen financiero, gastos y volumen de provisiones. Desde el punto de vista de gastos, estamos continuando este año con una reducción muy fuerte de los mismos: de la misma manera que el año pasado ahorramos 400 M euros, este año ahorraremos otros 200 M euros, personalmente soy un obsesionado en que el tema de los costos y los ratos de eficiencia son absolutamente calves en la gestión de un banco. Desde el punto de vista de riesgo (del low performing loans), el año pasado vimos que estábamos dominando la mora, y este año esperamos que sigue cayendo la mora y en consecuencia, el volumen de provisiones tengan una flexión también.
Desde el punto de vista de ingresos, tenemos tres componentes: una mejora de comisiones, ya que en Bankia tenemos una base de clientela extraordinaria que hace muchas transacciones con nosotros. Asimismo, estamos mejorando nuestro margen financiero como consecuencia de la reducción de costos de pasivo.
Por último, en tercer lugar -y el tema más importante para Bankia- tiene que ser la generación de nuevo crédito: el año pasado, a pesar de la restructuración, Bakia incrementó cuota de mercado (40% más), en consumo y en PYMES, lo que pasa es que desde el punto de vista de volumen no se vio, por que todo el mercado cayo, y nosotros caímos algo menos. Este año tenemos un objetivo de facturación de nuevo crédito de 15.000 M euros, en los 3 primeros meses hemos hecho 2.800 M, lo cual teniendo en cuenta la estacionalidad esta muy bien, y cuando comparamos la facturación de este trimestre con el mismo del año pasado, hemos incrementado nuestra facturaciónn en un 26%. Mirando hacia el futuro, los costos dependen de nosotros y los vamos a tener siempre bien controlados, el volumen de provisiones razonablemente tiene que mejorar (ya lo está hacindo), y el gran reto que tenemos es generar ingresos por las tres vías comentadas, pero en el medio y largo plazo, nuestro gran reto es mejorar el volumen y la rentabilidad de nuestra cartera de crédito que en el pasado estaban demasiado unidas a las hipotecas individuales, y queremos ampliar nuestra visión al mundo del consumo y al mundo de las PYMES.

- En el pasado, uno de los grandes handicaps de la extinta Caja Madrid fue la ausencia de principios y valores en ciertas actuaciones. Ahora, Bankia afirma que “la consecución de objetivos no se puede logar de cualquier manera, sino desde los principios: Empezando por los Principios”. ¿A qué valores se refieren?

Yo no hablaría de Caja Madrid, por que al final son siete cajas que se integran, con siete culturas diferentes. Y tengo una dilatada experiencia en este tema al haber estado involucrado en 31 operaciones de fusión a lo largo de mi vida, y teníamos muy claro que l que tienes que hacer es crear una cultura común: es fundamental que, para que la gente mire al futuro, además de tener una marca, es indispensable una cultura común. E nuestro caso, los principios y los valores tenían que ser unos elementos fundamentales, y por ello le dedicamos muchísimo tiempo para definirlos, llegando a la sintetización de cinco principios en los que trabajamos permanentemente: profesionalización, dejar claro que este proyecto es absolutamente profesional desde su Consejo hasta el último de nuestros empleados, con criterios de elección meritocráticos; comportamiento de absoluta integridad; cercanía a nuestra gente y a nuestros clientes (ya que ésta había sido una de las características de las antiguas cajas de ahorro que queríamos preservar); orientación al logro y a los resultados; y por último lugar compromiso, indispensable para lograr todo lo demás: compromiso con nosotros desde el punto de vista profesional, compromiso con nuestros accionistas y con los contribuyentes para devolverles las ayudas, y compromiso con nuestros clientes y la sociedad en general. En definitiva, desde Bankia creemos que no hay ningún resultado ni ningún objetivo que pueda justificar la ruptura de dichos principios.

- Respecto a la estrategia de gobierno corporativo, el Grupo BFA-Bankia pasó de tener 21 consejeros a sólo cinco, ninguno de los cuales percibe retribución por su función. En Bankia, la cifra de consejeros pasó de 19 a 10, con un total de ocho independientes. ¿Está satisfecho con la estructura de gobierno corporativo? ¿Qué medidas piensa adoptar próximamente para mejorarlo?

Es una de las cosas que mas satisfecho estoy, y eso es por dos razones: no tanto por el numero -que también- sino sobre todo por la calidad de los 10 consejeros que tenemos en Bankia, dos somos ejecutivos y 8 son independientes (sin pasado político, y de reconocidísimo prestigio). Para nosotros este hecho era fundamental si queríamos hacer un cambio respecto a la etapa anterior. Además, después de ser nombrados, hemos estado y seguimos muy obsesionados por la mejora de nuestro gobierno corporativo, y sobretodo la importancia de los consejeros independientes. También hemos nombrado a un coordinador de consejeros independientes, porque nos parece que para Bankia era vital en la nueva fase y lo sigue siendo, porque tenemos una estructura en la cual el FROB tiene mayoría de capital, y Bankia es una sociedad listada, y por lo tanto tenemos que tener un gobierno que ampare los derechos de todos los accionistas, también de los minoritarios, y por eso para nosotros es muy importante tener un fuerte gobierno corporativo.

- 28 de Mayo de 2013. Ese día finalizó la recapitalización con el inicio de cotización en el mercado de las nuevas acciones emitidas por Bankia, acciones que al cierre de 2013 tenían un precio de 1,23 euros cuando el precio de emisión fue de 1,35 euros. Superadas ya las recientes operaciones extraordinarias con éxito (el grupo ha obtenido plusvalías de 266 millones de euros con la venta de acciones de Iberdrola)¿Cómo pretenden justificar nuevas subidas vigorosas del Grupo en la Bolsa? ¿Hasta donde tiene potencial de crecimiento las acciones en el IBEX 35?

Eso lo dirá el mercado. El 1,35 estaba por encima del valor económico/contable de la acción que estaba en torno a 1. Toda la política de desinversiones que hemos tenido, no influye de forma demasiado importante en el valor de Bankia, por que esta bastante descontado: otra cosa es que lo hayamos hecho bien, rápido y en el timing correcto. Pero no creo que detrás del valor de Bankia ese sea un elemento muy importante; es más, Iberdrola no está en Bankia, está en BFA, en la parte no cotizada. Yo lo que creo es que el valor que tendrá Bankia dependerá de dos cosas: de cómo valore el mercado a los bancos nacionales; y en segundo lugar dependerá de nuestra capacidad de entregar los resultados en que nos hemos comprometido: nosotros tenemos ese objetivo para 2015 y queremos llegar a él. Además y a diferencia de la cultura de las cajas de ahorro, ahora Bankia tiene un examen cada tres meses, nos genera una disciplina extraordinaria. Cuanto mas alto, mejor, ya que nuestro objetivo fundamental es la maximización del valor para nuestros accionistas, tanto minoritarios y mayoritarios (para poder devolver las ayudas).

- Uno de los ejes del Plan Estratégico pasa por hacer de Bankia una entidad algo más pequeña, pero mucho más rentable, fruto de la desinversión de activos considerados no estratégicos. Al cierre del año 2013 el balance era de 269.159 millones de euros, siendo el objetivo para 2015 de 252.000 millones de euros. ¿En qué campos no estratégicos para Bankia se van a producir las desinversiones?

Aquí hay una confluencia de cuestiones: por un lado el plan de reestructuración que nos obliga a desinvertir en todo lo que no sea bancario, y eso confluye con las ideas que tenemos. Tanto el Consejo y el Comité de Dirección de esta casa tenemos la convicción de que tenemos que desinvertir en todo aquello que sean activos no bancarios, porque nos parece una mala asignación de capital para nuestros accionistas, por lo tanto a lo largo de los próximos meses continuaremos con el proceso de desinversión: algunos activos muy importantes, como el caso del banco de Florida, están a la espera de la aprobación regulatoria, que creo que se dará en los próximos meses.

- Asimismo, se han iniciado la devolución de las ayudas inyectadas en el Grupo por el Estado. Tras la primera venta de un 7,5% del 28 de Febrero de este año, BFA se quedó con una participación en Bankia de 60,98% al tiempo que los inversores institucionales internacionales, los principales compradores de acciones, elevaron su precio hasta el 19,57%. ¿Qué tiempos se están marcando para continuar con el proceso de venta?

Como gestores, nuestra obligación tiene que ser gobernar bien esta casa, planificar correctamente lo que tenemos que hacer, ejecutar el plan y, en definitiva, crear valor. Nuestra obligación es dar el máximo numero de alternativas posibles para que el accionista mayoritario, el propietario, tome la decisión. Cuándo, cuánto y a qué precio, no es una decisión que nos corresponde a nosotros, sin al accionista: el FROB y el Gobierno, quienes son los tienen que tomar esa decisión. Mi equipo está centrado en crear valor, no es nuestra decisión.

- Previo a ser nombrado Presidente Ejecutivo de Bankia y BFA, Usted ha sido Consejero de varias entidades bancarias: BBVA, NNVA-Bancomer, Citi Bank, (China) y CIFH. Asimismo, también ha sido vicepresidente de Telefónica y Repsol y presidente de la Fundación España-USA. ¿Qué lecciones ha aprendido en sus etapas profesionales que actualmente pone en práctica en su Management diario al frente de BANKIA?

Hay cuestiones que han sido muy importantes de aplicar en Bankia: ser realistas, cuando llegamos aquí esto fue esencial respecto a la situación en la que se encontraba la entidad, y el realismo lo aplicamos entonces y continuamente. En segundo lugar, y tal y como hemos comentado antes, la creación de una cultura común muy fuerte basada en valores y en principios. Asimismo, la importancia del Corporate Governance y una gran independencia de gestión. Como cuarto elemento, ha sido vital tener claro el mandato: banco de mayoría publica donde nosotros, como gestores, tenemos como objetivo generar valor para sus accionistas de forma profesional. Por último, un quinto elemento que considero elemental ha sido el sentido de urgencia, rapidez para llevar a buen puerto la nueva creación de Bankia, y por supuesto, tener un plan que la gente lo entienda: saber a donde vamos, cuáles son nuestras prioridades, que tenga hitos concretos para que no sea un plan muy conceptual para hacer énfasis en la importancia de la meritocracia y profesionalidad que en la actualidad rige el día a día de Bankia, además de los ya mencionados realismo, cultura y urgencia.

- BANKIA en un año, ¿Cuáles son sus expectativas, qué es lo que los lectores de HBR pueden esperar de Ustedes?

Estamos trabajando para que 2014 sea un año de continuidad respecto al año 2013 en un sentido: queremos ser gente consistente, que dice una cosa y la hace. tenemos una hoja de ruta muy clara, nuestros inversores saben a qué jugamos, cuales sn nuestros objetivos y qué pueden esperar de nosotros. En ese sentido, para 2014 nuestro objetivo es seguir con la hoja de ruta que teníamos prevista a finales del año 2012.
Bankia es un proyecto profesional fantástico, pero además de eso, es un plus motivacional para todos lo que trabajamos en Bankia: somos conscientes que estamos en un proyecto con gran impacto social. Al final, estamos devolviendo la confianza increíble que los depositantes han depositado en nosotros, estaríamos reasegurando más de 14.000 puestos de trabajo, estaríamos en el proceso de devolución de ayudas a los contribuyentes y, de forma modesta, estamos aportando cosas muy positivas para la imagen de sistema financiero español y a la imagen de España, y todo ello hace que tengamos un gran plus motivacional. Hace dos años, nadie se hubiese creído que Bankia fuese a estar como ahora estamos, es una historia única de orgullo y motivación muy difícil de encontrar en otros proyectos.